：“嘿，如果我們堅持不懈的話，你就等著看我們的

成功吧！”當人們決定把潛力轉化為實際的結果時，目標就差不多自發制定好了。

停下來仔細思考一分鐘。合適的人才最想做的是什麼呢？

他們想成為獲勝隊伍中的一員。他們想在創造有形結果的過程中，貢獻出自

己的一份力量。他們想為自己竭盡全力工作而感受興奮。當這種合適的人才看到，

一個簡單的計劃生來就要面對嚴酷的事實時—這個計劃是周密考慮發展而來，並

非虛張聲勢—他們會說，“這個計劃行得通。算我一個。”當他們看到這個簡單計

劃的背後是一支緊密團結的主管隊伍並且具有第5級領導階層無私奉獻的素質

時，他們將停止一切冷嘲熱諷。

當人們開始感受到動量的魔力時—當他們開始看到有形的結果時，當他們能

夠感覺到飛輪開始加速的時候—這就是許多人排成一隊，用自己的肩膀倚靠飛輪

並推動它旋轉的時候了。

厄運之輪

我們在那些對照公司中發現了一個完全不同的發展模式。

它們並沒有冷靜周密地思考自己需要做些什麼並把它付諸於實踐，相反它們

。txtsk。

常常開展一些新的方案—總是營造一種聲勢浩大的氣氛來“提高士氣”—不料看

到這些方案沒能取得可持續的結果。它們尋求一個決定性行為，一個偉大的方案，

一個能打敗競爭對手的發明以及一個奇蹟般的瞬間，這些都可以幫助它們越過積

蓄階段直接跳到突破階段。起初，它們推飛輪朝一個方向旋轉，接著又停下來改

變旋轉路線，繼而推飛輪朝新的方向旋轉—接著又停下來改變旋轉路線，飛輪又

朝另外一個方向旋轉。久而久之，這些公司因徘徊不前而沒能積累起持續不變的

動量，最終陷入我們所說的“厄運之輪”。請見圖8　。　4。

回想一下華納…蘭伯特公司的案例吧，它是與吉列的對照公司。

早在1　9　7　9年，華納…蘭伯特公司就在《商業週刊》上宣佈它將成為第一流

的生產消費產品的公司。

一年以後即1　9　8　0年，公司突然改頭換面轉行到保健護理的行業中去了，

又公開說：“我們將全力以赴追隨默克、L　i　l　l　y和S　m　i　t　h　K　l　i　n　e—每一個人都

。txtsk。

會竭盡全力的。”

1　9　8　1年，公司又轉回原來的方向，專注於消費產品的生產及多樣化經營。

6年以後的1　9　8　7年，華納…蘭伯特來了個1　8　0度轉彎，即遠離消費品市場

再次追隨默克公司。（此時，公司用於消費品廣告宣傳上的費用已經是研發費用

的3倍—對於一個試圖打敗競爭強敵默克的公司來說，真是一個令人費解的策

略。）

在2　0世紀9　0年代早期，為響應克林頓時代發起的保健護理改革，公司再

次1　8　0度轉彎重新採用多樣化經營模式和建立消費品品牌。

華納…蘭伯特公司每一個新上任的執行長都會帶來一個新的方案，因而

停止前任的動量積累。沃德·哈根在1　9　8　2年曾經試圖用鉅額資金收購一家為

醫院提供供應品的公司以創造新的突破。3年以後，他的接任者喬·威廉姆斯又

把華納…蘭伯特公司從醫院供給的行業中撤出來，並因此登出了5　。　5億美元的資

金。接著他竭盡全力致力於打敗競爭強敵默克公司，但是他的下一任繼承人又領

導公司回到多樣化經營和消費品的生產上來。就這樣搖搖擺擺，翻來覆去，每一

任執行長都試圖在自己構想的方案上作出一些顯著的成就來。

從1　9　7　9年到1　9　9　8年，華納…蘭伯特公司共經歷了3次重大的重組—每一

個新的執行長任職都會引起一次重大的重組—為儘早實現突破，公司裁員

20　000人。經過幾次反覆後，公司以往取得的成果都突然破裂接著飛輪便懈怠下

來，再也不能積累加速旋轉所需要的