我認為試圖獲得每一個人的支援—用行話來說就是“建立聯盟”—這是主管

人員在公司從優秀向卓越轉變時所面臨的最大挑戰之一。畢竟，幾乎每一位來到

實驗室接受採訪的主管人員都以各種形式問到了同一個問題。“我們怎樣才能使

公司轉變方向？”“我們如何能使人們熱衷於新的遠景？”“我們如何動員人們聯

合起來？我們如何使人們擁護這種變革的呢？”

使我感到吃驚的是，我們發現結盟合作並非實現跨越的公司的領導者所面臨

的一個主要挑戰。

。txtsk。

很顯然，實現跨越的公司確實達成了許多讓人難以相信的承諾和結盟合作—

他們很巧妙地應付了變革—但是他們從來不真正花很長的時間去考慮它。

變革，對於這些實現跨越的公司來說是完全透明的。

我們獲悉如果條件合適的話，有關承諾、結盟、激勵和變革的問題都能迎刃

而解。因此，在很大程度上，這些問題自動解決了。

以克羅格為例，你如何使一個擁有50　000多名員工的公司—這其中包括出

納員、裝袋工、貨架管理員、洗滌工人等等—去擁護一個全新的激進策略，這個

策略最終將徹底改變公司建立和經營小百貨商店的各個環節？答案是：你無法做

到。

無論如何，你不能僅透過一個重要的事件或是一個偉大的方案就可以做到。

第5級經理人吉姆·赫林發起了克羅格的轉變，他告訴我們，他總是避免做

任何喧囂的鼓動宣傳。相反，他和他領導的團隊成員首先轉動了飛輪，並且創造

出了有形的結果，證明他們的計劃是有意義的。“我們之所以向人們展示我們在

做些什麼，是為了讓他們看到我們的成就。”赫林說，“我們盡力使計劃逐步走向

成功，這樣大眾才能從我們的成功中，而不僅僅是從我們的話語中樹立信心。”

赫林懂得要使人們擁護一個大膽的新觀念，就要推動飛輪朝與新觀念一致的方向

旋轉—從2圈到4圈，從4圈到8圈，然後又從8圈到1　6圈—接著他又說道：

“看我們現在所做的，一切進行得多麼順利。由此推斷，這就是我們今後發展的

趨勢。”

實現跨越的公司，往往在開始的時候並不公開宣佈他們的偉大目標。事實上，

他們在開始旋轉飛輪的時候，才逐漸領悟到他們所採取的行動的偉大意義，一步

接一步，一輪接一輪。

直到飛輪積累起足夠的動量時，他們才抬起頭來說：“嘿，只要我們不停地

旋轉飛輪，我們完全有理由做得最好。”

再舉另外一個例子。納科爾公司早在1　9　6　5年就開始旋轉飛輪，開始的時

候只是為了避免破產，接著又因為找不到一個可以依賴的供應商而建立了第一家

鋼鐵廠。此後，納科爾公司的員工發現他們有一套能夠生產出比別人質量更好且

價格更低的鋼鐵的訣竅，所以他們建立了第二家，接著是第三家小型工廠。

。txtsk。

他們終於贏得了客戶，接著是更多的客戶，越來越多的客戶。

飛輪轉了一圈又一圈，日積月累，年復一年最終積累起很大的動量。於是大

約在1　9　7　5年，納科爾公司員工突然明白只要他們不停地旋轉飛輪，他們就能

成為全美最棒的贏利最高的鋼鐵公司。馬文·波爾曼解釋說：“我記得1　9　7　5年

我和肯·艾弗森談話時，他對我說：‘馬文，我認為我們可以成為美國最棒的鋼

鐵公司。’天哪，那是1　9　7　5年！我又對他說：‘肯，現在你能告訴我什麼時候

我們可以成為最棒的公司嗎？’‘我不知道。’他說，‘但是隻要我們不停地旋轉

飛輪，我們完全有理由做得最好。’”這以後的2　0年中，納科爾公司不停地推飛

輪旋轉，最終成為《財富》週刊上評選出的1　000家鋼鐵公司中獲利最高的公司。”

如果你可以使飛輪說話的話，你就不必熱心地傳達你的目標了。人們自己就

能夠從飛輪旋轉中作出推斷