策略，投入大量人力和資金，有組織地收集市場資訊，然後，透過市場細分和對消費者行為的深入研究，去捕捉打入市場的機會。其具體策略有二：一是鑽對手的空子。要進入幾乎是‘通用’、‘福特’獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異是以卵擊石。但透過調查，豐田現美國的汽車市場並不是鐵板一塊，隨著經濟的展和國民生活水平的提高，美國人斬消費觀念、消費方式正在生變化。在汽車的消費上，已經擺脫了那種把車做為身份象片的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具；許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車做為輔助；石油危機著實給千千萬萬個美國家庭上了一堂節能課，美國車的大馬力並不能提高本身的實用人價值，再加上交通阻塞、停車困難，從而使得低價、節視這些訊號，而繼續生產以往的高能耗、寬車體的豪華大型車，無形中給一些潛在的對手製造了機會。二是找對手的缺點。豐田定位於美國小型車市場，便小型車市場也並非沒有對手的賽場院，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田僱用美國的調查公司對大眾牌汽車的使用者進行了詳盡的調查，充分掌握了大眾牌汽車的長處的缺點。除了車型滿足消費者需求之外，大眾牌的高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣裝置不好、後座間小內部裝飾差是眾多使用者對大眾車的報怨。對手的‘空子‘就是自己的機會；對手的缺點就是自己的目標。於是，豐田把市場定位於生產適合美國需要的小型車，以國民脾汽車為目標，吸收其長處，克服其缺點，生產的按‘美國車’進行改良的‘光冠’小型車，效能比大眾牌高兩倍，車內裝飾也高出一截，連美國人個子高出一截，連美國個子高、手臂長，需要的駕駛是大等因素都考慮進去了。”

“質量優：美國人的質量觀是以‘產品’與‘設計圖紙’相一致為衡量標準，而產品改進產品的目標，銷售人員不厭其煩地面對面徵求顧客意見，以及在生產中廣泛開展的合理化運動和質量小組活動則是這一策略得以實現的可靠保證。價格優：為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期採用了低價策略‘光冠’定價在2000美元以下，‘花冠美元以下，比美國車和德國車都低得多，連給經銷商的賺頭也比別人多，目的是在人們心目中樹立起‘質優價廉’的形象，以達到提高市場佔有率、確立長期市場地位的目的，而不是拘泥於虧與賺的短期利益。服務優：豐田佔領國外市場實施的銷售策略之一就是力求實現經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的顧慮年在‘光冠’車進入美國前，豐田已在美國建立了384家經銷店和能存放200萬美元汽車零件的倉庫存年在美國已有1000家銷售、服務‘一體化’的零售店，每個店都設立了供應零部件的門市部，並配有懂禮節、技術精的維修人員，從而在售後服務上給豐田車的客戶吃了‘定心丸’。”

關於日本汽車業，是日本產品打入美國的一個打成功點，但是其他方面也都非常經典。

王浩聽了道：“其實，不但汽車，就拿日本的精工表想打入美國市場來說吧，他們就派人瞭解美國的手錶市場。調查結果是：需要式樣美觀、走時準確、價格適中的顧客佔市場的44；需要價格便宜、走時基本準確的佔25；需要價格貴、式樣美、裝潢好的高階表的佔31而當時美國的手錶都是向高階手錶展，進口的瑞士表也多是高階的，於是日本人制定了自己的經營戰略生產走時基本準確、價格便宜的手錶，以滿足69的中、低檔消費者的需要，這一招成功了，經過十年的努力，日本的精工手錶佔領了美國整個手錶市場的66。”

肖震接著道：年元月，美國總統布什在大選前夕，領了30多位美國企業界領袖，火藥味十足地出訪日本。這幫人中最引人注目的是底特律三大汽車公司的總裁。位是克萊斯勒董事長艾爾卡克，他被日本封為一號‘貿易煞星’。第二位是福特新董事長波林，被日本封為第二號‘貿易煞星”第三位是近兩年來連續虧損的通用董事長斯坦普爾。美國人的憤怒是有理由的，在剛剛過去的一年裡，日本賣了230多萬輛汽車到美國，而美國銷往日本的汽車數量只有32萬輛，大部分還是日本在美國的工廠所生產年度，美日貿易逆差達到4120億美元，其中70為汽車和汽車零部件。”

肖震接著，把自己對日本入侵美國市場這個最具代表性，最有強度的例子全部分析萬。

最後道：“在美國企業界，盛行的活動是金錢遊戲和兼併與收購活動，大量的社會資金在追逐著股票市場、外匯市場和