外，這個計劃還為其他“商業情報”程式和服務大開方便之門，可以幫助它們追蹤記錄　“哪些軟體卓有成效，而哪些軟體卻毫無用處”

儘管胡達要完成自己的計劃尚須很長一段時間，可是他的頂頭上司大衛，瓦斯凱維奇卻將這項計劃看作是微軟公司領導下一代資訊科技變革戰略的關鍵。瓦斯凱維奇說：“當你認真考慮這項計劃時，你會發現類似於　Office　這樣的生產性程式已經徹底改變了人們用檔案寫作和交流的方式。如果我們能在這一點上取得成功，我們將根本改變人類的經濟活動之間的互動行為。”

任何一家公司在發展過程中都會有它的困惑，微軟也不例外。在業務方面的困惑就是在進入高階使用者的時候，很難進去。十幾年前微軟就開始想要進入高階，但到目前為止，仍然沒有達到預期的效果。我們的產品不好嗎？不是的，沒有一項技術、產品我們不能進入最核心的應用，但市場上就是達不到我們的目標。後來我們發現，我們過去對客戶的聲音傾聽得不夠。理念必須要改變，高階客戶往往希望我們能講跟他們一樣的語言，而不是聽微軟的語言。過去我們以微軟語言為核心，微軟的創新領導著整個產品潮流，這一點我們不會改變，

但要與客戶更接近，我們進行了調整，從整個組織架構上來解決過去的困惑，好在我們已找到了解決方案。

微軟不斷地走訪使用者，並且說：“使用這個產品而不是那個產品，將給你帶來什麼？”你如何透過進一步改進這個產品，從而使多數人都能使用它？這並不是什麼靈機一動。這需要大量地聽取意見和建議，並且堅持不懈地改進。

產品開發以奇取勝

早在創業之初，蓋茨就注重產品在異國的擴張，這種出奇制勝的做法讓蓋茨擁有了更為寬廣的市場空間。�

早在1977年，蓋茨就憑藉日本朋友的關係開始大肆進軍日本電腦市場，並取得了很大的成功。使日本發展成為僅次於美國的第二大市場。�“在微軟成立僅僅兩年之後，我就進軍了日本市場，那可是大市場，許多重要的研究課題都是在日本進行的。”�

而更早的是微軟公司法國分公司的第一個辦公室1983年5月2日就已開張。�

根據1987年6月發表的福爾克納市場研究總結報告指出，在美國的電子表格軟體市場上，蓮花1—2－3軟體的銷售量佔80％，而多計劃軟體只佔6％。但是，多計劃軟體在其他國家卻銷售看好。它在德國市場上佔軟體總銷售額的60％，領先於蓮花1－2－3軟體，在法國市場上更是遙遙領先，佔總銷售額的90％。�

蓮花l－2－3軟體在20世紀80年代末期，在法國的總銷售額為15萬套，而多計劃軟體在法國的銷售額達30萬套。�

而對於東方，像中國這樣的發展中國家，微軟公司採取的是一種“培育市場”的長線式的戰略發展方針。而且針對這些國家與美國本土的不同的特殊情況，微軟公司採取了一系列有效措施。�

首先，微軟公司實行開發本地化版本，儘管應用軟體開發支援工作困難重重，但這些國家卻也積累了相當的軟體開發人才及豐富的本地化版本軟體的開發經驗，而且工程師們都熟悉當地的市場、文化、習俗。�

為了提高開拓市場的速度，微軟公司採取的方法是與這些國家軟體業的佼佼者聯手開發其本地化的產品，例如，在中國，微軟公司的合作開發單位便有清華軟體中心、新天地、聯想、先鋒、曉軍等數家國內知名廠商。並聯合推出了中文版本的Windows系統、中文pce辦公應用軟體系統等產品。�

由於微軟公司本地化工作做的十分到位，他們取得了成功。�

目前，就拿Windows系統等重要的軟體來說，微軟公司便能夠提供美式英語、英式英語、俄語、西班牙語、德語等不同國家的版本，甚至還有阿拉伯語的Windows系統軟體。微軟公司面對收益極少的國家也不遺餘力地開發當地語言的版本。因為蓋茨知道，只有當使用者瞭解微軟公司的產品後，才可能購買微軟公司的軟體，成為微軟公司的客戶。�

微軟公司除了在新聞媒介上組織專欄文章宣傳其產品外，還與世界各國主要的出版機構合作，透過授權，聯合推出了一批又一批的微軟公司圖書，讓使用者熟悉自己的產品。

當然開發多語言版本只是蓋茨出奇制勝策略的一小部分。微軟公司擁有大量的新奇產品，足以應對市場需求。在微軟公司一大批研發專案中，蓋茨最喜愛一件無線裝置，名叫