斷地加以培養和激勵，來帶動企業另外80％的員工。

正所謂“千軍易得，一將難求”，在產品、技術、渠道等競爭因素趨於同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業人力資源管理的重要職能。

微軟公司向來以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過，提升優秀的專業人員、鼓勵他們繼續留在專業領域工作的後果之一，就是經理沒有足夠的時間去管理好或學會管理好別人。留住“明星”，就是留住了企業的未來。在企業裡，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留明星僱員。

蓋茨在這個過程中把“馬特萊法則”運用到了極致。在企業管理中，他只是在創業的起步階段才事必躬親，隨著事業的發展，他不在考慮面面俱到，而是側重於抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的專案。

微軟從不強求員工墨守規章制度，尊稱正式職銜，員工也不會費盡心機拉幫結派以爭權奪利。公司強調的是技術以及產品推出能力。微軟的一位開發部門主管戴夫·穆爾評論說：“在我們公司官銜並不受重視，把產品推向市場才是至關重要的。” “微軟開發部門的一個重要特點便是各個開發組內部的權力分佈狀況更多的是每個人的力量和能力的反映，這決不是千篇一律的俗套……我們公司的管理制度是很有伸縮性的。”微軟的高階經理們認為，如果僱傭了很優秀很合適的人才，權力會自然地向他們集中，自己這個主管會主動去適應這種結構。

根據最近的一項針對全球一流企業的組織研究結果表示，儘管他們的規模、管理風格、行業和地理位置各異，但這些組織都具有能達到優秀業績的三條標準：1、以才幹驅動業績；2、重視員工的敬業程度；3。　顧客忠誠度高，回頭客多。

所以網羅和任用那些高素質、有特長的員工的目的就很清晰了，就是為了打造強大的高階企業。這裡所指的“高階”，除了指有良好健康的資金實力和硬體設施之外，更多地指現代企業競爭中最急缺的技術、管理和文化的先進性。

蓋茨總結過微軟的“最好的員工”所具有的特質，其中有這樣幾條：對產品、技術有強烈的興趣，甚至是佈道者般的虔信和激情；與公司一致的長期目標和思維，能自我激勵和不斷自我完善；具有特長的知識和技能，有迅速學習的能力；專注於競爭對手，從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤；會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結果。

憑藉這些基本的原則，蓋茨可以很輕易地甄別出公司的明星員工。當然不外乎那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。他們創造、發展企業的核心技術，建立和推動企業的技術和管理升級，擴大企業的市場佔有和提高企業的經濟效益，務實、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

微軟每年都會在它的5萬名員工中評選出30到40名傑出貢獻獎，這個獎項面對每一個普通員工都是平等的。“如果你想尋求職業的發展，請到微軟來，這裡會給你一個舞臺”。當然，對待明星員工，首先考慮的就是為其準備個性化的食譜。一方面想辦法揚其長避其短，保護其在某領域內的創造力，另一方面弱化他們的負面作用，彌補其短處。

從文化上看，產品創新業務側重為員工而非客戶服務。產品創新業務會不惜代價吸引並挽留人才，透過這些人才來產生最好的產品或者服務。產品創新業務鼓勵革新，並儘量減少行政事務上的麻煩，以防挫傷創造型“明星員工”的積極性，防害他們的創造效率。所以小公司在產品創新上，自然會比大型官僚機構更富創新性和靈活性。

在微軟公司的一些亞洲辦事處，經理們在面試應聘者參考的一些彩色卡片也是微軟用來識別明星員工的法寶。這些卡片根據微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協作、長遠目標及對產品和技術的摯愛。

而這些才能獨立於職責和職位之外，可從一項工作“轉到”另一項工作上。這反映了微軟公司“著眼於企業全域性，而非某一職位”的聘人哲學。同時，這些才能顯示出業績潛力，無需回顧過去的實際業績。微軟公司利用“才能”區別員工水平，確定員工需要培養哪些技能。

這種卡片不僅應用在微軟的招聘工作中，使公司能夠招到高素質的員工隊伍，而且也應用於職業發展和接班規劃。