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微軟鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任；充分授權，讓員工把工作當成自己企業般去經營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支援；一個以絕佳品質及最高客服水準為依歸的企業；團隊中的每個成員都同樣重要，共同為一個卓越的目標全力以赴；重視維護員工的自尊並尊重他們的能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟。

更重要的是，由於微軟充分應用網際網路，全球範圍內每個競爭領域的成本和盈利及等資料和資訊變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。

而在高層，這種情況更為明顯。幾年前，當蓋茨生平第一次意識到自己專長在於敏銳得近乎離奇的預見力時，他將CEO一職及公司所有員工都交給了鮑爾默。當然，放棄意味著更多的擁有，他擔任了微軟首席軟體設計師，可以將絕大部分時間用於自己最摯愛的事業。他的親友、同事甚至他自己都認為，這是以聰明著稱的比爾蓋茨最明智的一次舉動，甚至足以讓所有競爭對手肅然起敬。

鮑爾默在擔任微軟的CEO之前像個果斷的老闆，凡事喜歡一手抓，而且總是在最前臺鼓舞士氣。但是做了CEO後，他放權給公司七大部門的負責人，不再做每件大事的最後決定人，而更支援7個部門負責人的成長。他不再做一個最有煽動力的拉拉隊員，而是一個幕後的教練。他把自己對競爭對手的研究轉換成對人才的研究。

這正如《從優秀到卓越》這本書所說的，一個從優秀跨入卓越的公司都有一位“第五級領袖”。第五級領袖的特徵是謙虛、勇敢、執著。他們不自我膨脹、不吹噓自己、不霸佔大權，而總是以公司為重，放權給能幹的人。

一些在別的單位工作過的員工進入微軟後更是能深切地體會到這種授權方式上的變化。“我已經習慣了過去的那種工作環境：總會有人來核查我的工作，人們習慣於刻意隱瞞自己的過失並推卸責任，大家都這樣，因此也沒人計較什麼。但是在微軟，一切正好相反：假如你刻意掩蓋自己的錯誤，那麼過不了多久事情就會被揭穿，人們將會對你的誠實品格產生懷疑，你的職業道路也會受到影響。”一位微軟的員工這樣說道自己的體會。

對於充分授權，前微軟中國總裁唐駿是感同身受的。在微軟開發Windows　2000的前身NT　Server時，因為當時的開發程式是先做英文版，然後再做其他語言的版本，這樣做的結果就使得其他版本和英文版的時間相差特別長，並且很多開發工作是重複的，即費時又費錢。於是唐駿有了同步開發的想法，他將這種想法給老闆講後，老闆感覺也很不錯，便建議他去試試，“你至少要自己先做一些研究，這個想法是好的，但要看看可行性。”

於是唐駿利用自己的業餘時間，選擇了一些開發點來做，看看以這樣的方式來開發，會不會慢，是不是不安全、不穩定，結果樣本做出來，發現幾乎沒有什麼影響，效果很不錯。他拿著樣本再去給老闆談，老闆很高興，建議他再去寫一套開發的樣板出來，於是唐駿就做了一套範例和樣本，然後開始給所有開發人員上課。

因為老闆敢於充分授權，唐駿因此獲得了一個改觀微軟開發方式的機會，至今唐駿還以此為榮。“我一直認為這是目前為止我對微軟最大的貢獻，因為他改變了微軟的開發方式，使得國際版和英文版的同步性得到了很大的提高”。

當然，雖然員工有充分的自主權，但並不意味他們和主管脫了節，事實上微軟各部門的經理都充分了解他們部屬的工作，而且幾乎沒有例外，每位經理都會做部屬的工作。這樣微軟在充分授權的前提下，仍然能夠掌控大局，把握方向。

識別公司明星

國際上有一條公認的企業管理法則，叫“馬特萊法則”，又稱20：80法則。“二八定律”同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任務。企業必須時刻關注這20％的骨幹力量，並不