一點顯得特別重要。就一個企業而言，決策者必須懂得這個企業生產、經營的全過程，包括市場調查、技術開發、生產加工、廣告策劃、銷售組織等各個環節。在這個過程中，最重要的是投資專案或產品的選擇與確定。決策正確，可能為一個企業帶來幾百萬、幾千萬，甚至上億的利潤；而決策失誤，則可能給一個企業帶來毀滅性的打擊。

綜合考慮這六個要素只是完成了決策的一部分。在一次完整的決策中，界定了明確而恰當的決策問題，只是走出了第一步。其他如決策目標（體系）、決策情報與資訊、決策者素質、決策環境、決策時機、決策程式、決策方法等基本要素是否齊備，是影響有效決策的重要前提。

正如二戰時候的一次決策那樣，對六要素考慮的重點傾向不同，結論也不同。

當時，美國作為盟軍的大後方，需用大量船舶透過大西洋運輸軍火到歐洲去，但德軍的飛機頻頻出動進行轟炸，致使美國的軍火船隊損失慘重。於是有人就提議在運輸船舶上裝高炮。

但由於當時的高炮命中率較低，很難打下飛機，而且裝上高炮後還會減少軍火的運載量，因此決策者遲遲下不了決心到底裝還是不裝。

後來專家對這個問題進行決策分析時，發現問題就出在決策者未能把需要決策的真正目的搞清楚上。這個問題最初主要是為了防止德國飛機的轟炸對運輸船舶的破壞，並不是為了擊落敵機而提出來的。

從這個最初的“問題”出發來看，在運輸船舶上裝置高炮明顯具有重大價值。因為裝上高炮後，德軍飛機為了防止中彈會飛的較高，因此也造成了敵機不能有效打擊軍火船的效果。於是決策也就很快做出來了—決定給每條運輸軍火穿過大西洋的船都裝上高炮。這項措施使當時船舶的損失率降低了一半以上。

這個故事中，由於對決策問題的界定的不同，造成了決策遲遲不能出臺。兩個問題的不同之處在於是“運輸軍火過大西洋的船舶，為了減少損失，應不應該裝上高炮？”還是　“運輸軍火過大西洋的船舶，應不應該裝上命中率不高而且還會減少運載量的高炮？”這個故事對於我們的決策是非常有現實意義的。

在微軟的經營決策過程中，決策者們也是通盤考慮的，只有當這6者結合為一個有機的功能組織，並且都發揮正向增量的作用，才有可能創造效益。因為蓋茨明白僅靠資金和人員是不可能創造財富的，所以他在決策的時候會綜合各種因素，最終制定出符合企業長久發展戰略的決策。

創新就是突破常規

創新一直是蓋茨和微軟的主旋律。在IT業界，蓋茨可謂是一個很有爭議的人物。很多人都指責微軟的壟斷行為破壞了市場上的公平競爭，甚至有人認為微軟今年的成就更多是建立在它人的研究成果之上。然而不論如何，只有蓋茨才配得上過去75年最偉大創新者這一稱號，因為除他以外沒有任何一個人能在PC發展歷史上留下如此深刻的印記。

正如通用汽車公司總裁傑克·韋爾奇所說的，在目前這個競爭激烈的新經濟時代，一個企業家最差勁的表現就是缺乏創新、不思進取。沒有知識和技術創新，對一個企業是非常危險的致命訊號，西方企業界流行一句話：“不創新，即死亡。”

創新意識完全是一個新興的事物。蓋茨表示：“我們正在完成一些有史以來最傑出的工作。在過去幾年裡，我們的很多工作都並不引人注目。媒體上連篇累牘都是有關訴訟案的訊息。然後又是網路公司在唱獨角戲。我們並沒有刻意要這麼做，但的確有一股產品浪潮即將來臨，它將顯示，我們正站在一個新時代的前沿，這個時代與網際網路時代全然不同。”

技術在不斷進步的計算機行業正面臨各種接踵而來的新的挑戰，而蓋茨的工作是要確保他的公司永遠比競爭對手領先一步。他必須要考慮到廣大的顧客以及他們需要什麼。1994年，微軟把教育作為計算機發展的領域來重點考慮，併為8歲至14歲的青少年開發出增進智力發展和培養實用計算機技能的軟體包，代替了那些具有暴力和侵略行為內容的軟體。

這個措施的突破在於把電腦使用者轉向一種新的產品——一種在當前充滿著不斷增長的暴力的世界裡更易於為社會所接受的產品一—無疑這又是蓋茨做出的一項英明的商業決策。當時軟體開發集中在作業系統和應用軟體上，蓋茨這一突破常規的做法讓他的微軟在市場上名利雙收。

當然，最大的創新就是做前人沒有做的事情。一種是大家都知道但是很困難的，這種事情需要絕頂聰明的人去把它