納稅後淨資產的比率不到2個基點（1個基點是萬分之一）。他在1998年公司股東大會上說，公司的稅後運營成本相當於資本金的個基點，而許多同行的標準是125個基點。也就是說，伯克希爾公司的運營成本只相當於同行的1/250。

在伯克希爾公司2000年年報致股東的一封信中，巴菲特不無自豪地說，公司總部雖然只有10多個人，可是當年卻創造了許多奇蹟：

處理了與8家企業收購有關的全部細節，並實施了廣泛監督；

編制了大量的納稅申報表，厚度高達4896頁；

順利舉辦了當年的股東年會，參與人數多達萬人；

完成了400億美元銷售收入、30多萬名股東這樣一家大企業所需要做的一切日常工作，把資料準確送達股東指定的3660家慈善機構。

把管理費用壓縮到最低程度，是巴菲特始終堅持的一條原則。巴菲特非常清楚，公司成本費用越低、投資獲利就越多，他個人從中獲利就越多。正如他在1963年寫給父母的信中所說的那樣，金錢的增長帶給了他很多快樂。【巴菲特股市抄底秘訣】巴菲特從費用成本壓縮中擠出利潤的做法，與其他敗家子企業家截然相反。壓縮費用擴大了盈利空間，這種盈利又以現金方式被巴菲特投資到其他專案中去，繼續為伯克希爾公司創造盈利。巴菲特這一投資獲利秘訣，也可以作為散戶投資者選擇上市企業的標準之一。

業務越容易理解越有現金

對於購併的物件，我們偏愛那些會“產生現金”而非“消化現金”的公司。由於高通貨膨脹的影響，越來越多的公司發現它們必須將所賺得的每一塊錢再投入才能維持其原有的營運規模，就算這些公司賬面數字再好看，除非看到白花花的現金，我們對之仍保持高度警戒。

——沃倫·巴菲特巴菲特認為，在股市低迷時期，現金在手想買啥股票就能買啥。他的一條經驗是，業務越是容易理解的企業就越容易產生現金；相反，業務越是神秘的企業，就越是現金投入的無底洞。

巴菲特在伯克希爾公司1980年年報致股東的一封信中說，對於購併物件，他們偏愛那些會“產生現金”而不是“消化現金”的公司；並且一般來說，業務清晰易懂、容易理解的公司更容易“產生現金”。

這方面最典型的例子是，巴菲特從來不去購買那些業績高速增長、股價一路飆升的高科技股票，即使是他的好朋友比爾·蓋茨所擁有的微軟公司的股票，他也從來不去碰。他承認，高科技股一是看不懂，二是不能產生現金，這與他急需擁有現金隨時準備買入價格合理的上市公司之理念不符，這樣的股票對他來說並非理想投資物件。

在伯克希爾公司2002年年報致股東的一封信中，巴菲特說，提到公司管理模式，他的偶像是一位名叫埃迪·貝內特的球童。

1919年，當時還只有19歲的埃迪·貝內特開始了在美國芝加哥白襪隊的職業生涯。沒想到，當年的白襪隊立刻就進入了世界大賽。第二年埃迪·貝內特跳槽到布魯克林道奇隊，布魯克林道奇隊就贏得了世界大賽。過後不久，埃迪·貝內特好像發現苗頭不對，又跳槽到紐約洋基隊，從而使得在洋基隊1921年贏得了歷史上第一個世界大賽冠軍，並且在接下來的7年中5次贏得美聯賽冠軍。

這個故事和企業管理模式有什麼關係呢？巴菲特認為，這兩者之間的道理是相通的，那就是要想成為一個贏家，首先要與其他贏家一起共事。在這裡，贏家也可以理解為“現金”——如果某個上市公司業務非常複雜，怎麼也看不到現金，結果是非常不妙的。

仍然以這個球童埃迪·貝內特為例。由於1927年洋基隊贏得世界大賽冠軍，貝內特也因此分到700美元獎金。不要看這700美元現在不是個什麼大數字，可是在當時卻相當於其他球童一年的收入，而他只用了4天時間就到手了。

巴菲特幽默地說，他從埃迪·貝內特身上學到了許多。所以伯克希爾公司。投資的上市公司都是一些美國乃至全球一流的優秀企業，巴菲特形容說這是“我經常為美國商業大聯盟的超級強打者拎球棒”。

需要注意的是，巴菲特這裡所說的公司業務或商業模式是否容易理解，是一個相對概念。投資者購買業務容易理解的股票理所當然，但是卻不能反過來說，業務越是容易理解的股票就越值得買。究其原因在於，業務越是容易的行業進入門檻越低，競爭很可能會越激烈，從而不容易出現業績高增長的公司，以及中國投資者追求