周方遠子重生之後，一直心心念唸的，就是想要做IP閉環。

這在前世，已經有很多成功案例了，他如今無非是將前世的一些可以看得見的套路拿出來，然後坐享成果罷了。

其中一個很明顯的例子就是漫威。

如果沒有漫威的成功案例，那麼在後來就不會有人那麼看重IP的價值。作為一家漫畫出版公司，上世紀90年代初的漫威正是全盛時期，漫畫熱被人炒作，囤積居奇賣高價，而泡沫散去之後，漫威遭受到前所未有的衝擊，市值萎縮到僅剩10%，以賣手中漫畫IP維持生計。

當時的漫威不比後來，基本上沒什麼人能意識到那些IP的價值，漫威在市場上叫不上什麼價格。最終低價“賤賣”的《X-men》和《蜘蛛俠》所掀起的市場反響僅僅停留在一部部“製作精良的好萊塢大片”的印象。痛定思痛後的漫威決定將所有IP版權抵押銀行，背水一戰。漫威在2008年從《鋼鐵俠》開始入手，啟動了漫威電影宇宙。近6億美元的票房讓漫威起死回生，從此走上人生巔峰。隨後迪士尼以42億美元收購漫威，是漫威低谷時的市值的50倍。

經過了十餘年的發展，漫威不僅在全球範圍內攬獲了無數的粉絲，而且也塑造了一個完整的漫威宇宙觀：每一個超級英雄就是一個獨立的IP，然後透過電影宇宙將多個IP串聯，形成一個龐大的體系。這樣的模式不僅是將人物並集在一起增加故事趣味，而且還能讓吸金能力開始橫向發展。

因此，漫威讓這些IP以一種文化體系的方式來呈現，不僅有主打的漫畫與電影，還有各種各樣的衍生產品，玩具手辦，遊戲，聯名款的時尚產品，總之，就是圍繞著IP為中心展開的一系列商業活動，讓自身所生產的內容以多種形態與人們保持互動，而且每個形態交錯共生，跳出單個產品的輻射力，形成一個完整的網路撲向使用者。

隨著漫威的成功，IP、生態、系統等詞彙成為了文創產業的關鍵詞，世界開始認識到構建系統生態可以讓文創產業跳出產能不足、波動性強、良品率不穩定等缺陷，而這一切的核心在於IP的把控，IP開始從戰術層面上升到戰略層面的地位，併成為文創產業的核心生產資料。

適逢漫威十餘年的崛起之路，也是前世國內文創產業的探索成長期，這種以經營IP為核心的運作方式被國內的資本市場重新認識，在理論上可以消除文創產業最大的掣肘——穩定性不足，使得漫威的這套方法論大行其道。甚至，IP某些層面上被嚴重的“高估”，由於錯誤地理解以及急功近利的心態存在讓IP出現嚴重的“通貨膨脹”。2013年，原本普遍在100萬左右的熱門小說IP，在2014年年初就普遍漲到300到500萬，巔峰時則攀升至千萬級別。

儘管出現了一定程度的“跑偏”，但獨立IP的價值與方法論得到了充分認可。

在國內，漫威的這套方法論能夠被廣泛認知，不僅是因為自身特點與國內文創產業現狀所貼合，一定程度上也是因為騰迅的“推廣”作用，這家網際網路科技公司的戰略調整在客觀上起到了這套方法論“本土化”的作用。

在前世04年的時候，騰迅上市在即的節點上，其未來業務方向迎來了由娛樂溝通向使用者生活最佳化的轉變，小馬哥在當時將此定義為“線上生活”。

至此，騰迅開始以使用者體驗為基礎出發點，潛心最佳化軟體，以溝通為基石來拓展自身的業務線，以遊戲為敲門磚開啟了進軍文創產業的步伐。《炫舞》、《DNF》、《穿越火線》等諸多遊戲陸續成為騰迅的代表作。

在當時是很難理解，一個以即時通訊、社交平臺為核心業務的公司會在遊戲業披荊斬棘。換做後來的思維來理解，其實就是在不斷最佳化使用者體驗，在社交平臺上積累到足夠多的使用者後，開始朝著滿足使用者娛樂需求的角度去做細分研究。對於使用者體驗的尊重，恰好是構建IP系統的基礎。

在遊戲業務基本成型後，騰迅開啟了泛娛樂戰略，接連進軍動漫、文學、影視、電競等領域，形成了包括遊戲、動漫、文學、影視、電競在內的五大內容版塊及專業團隊，且“IP構建方式”和“泛娛樂開發方式”已經成為騰迅在拓展文創產業的核心思路。與漫威的操作思路有些類似，核心方法論都是讓核心內容以不同形態的載體出現，透過不同載體的聯動來放大相關的IP價值。

實際上，騰迅最終以明確的形態走上了構建IP的道路，是為了適應未來文化娛樂市場的變化，開始有意識地從做單線的產品過度到對文化體