有兩三個教授和幾個研究生而已，研究速度緩慢，進度也上不去。

之所以想要和康寧買技術，主要還是想要獨佔這個技術，這很好理解。畢竟康寧那邊已經有成熟的技術了，他們現在只是不知道技術的具體使用方向，而且條件也不夠成熟。但只要他們知道了具體方向後，用不了幾年就能拿出成熟的產品。到時候即便遠方集團能拿出同樣的東西，也不過是比對方有一些價格方面的優勢而已。他要做的是搶佔市場而不是平分市場，所以周方遠想要買技術。

不過他也知道，像是康寧這樣的公司，是不會輕易出售自己的技術的。

尤其是周方遠還打算直接把對方的技術買斷，康寧會同意才見鬼了，所以除了買技術以外，周方遠還有其他的打算。

那就是直接買康寧

康寧不是個小公司，它由愛默瑞霍廷在1851年創立，今年已1多歲，是企業界貨真價實的常青樹。

康寧持續百年的成功是全球企業界的一個傳奇。原因其實很簡單，就是持續不斷地進行研發投入，不懈地創新。從創立伊始，康寧就已把創新精神深植於企業基因中。

百年前，當他人都在憑經驗製造玻璃時，康寧創始人霍廷和他的兒子就把玻璃製造作為一門嚴謹的科學來對待，透過系統嚴密的實驗達到最佳的產品質量。早在1908年，康寧就建立了美國曆史上最早的企業研發實驗室之一，並僱用了全職的研發人員，這在當時極為罕見。霍廷家族從一開始就對創新的意義有著清晰的認識，即創新不但是為將來的收益做準備，而且是在核心業務突然消失時用於保護員工和企業自身的必需手段。

在這種理念的指導下，研發和創新在康寧1多年曆史中一直是企業戰略的主體，而且從未改變。

因此，康寧在百多年來持續不斷地推出效能優異的創新產品，如鐵路和航海用的訊號燈、耐高溫玻璃餐具、電視映象管、汽車淨化陶瓷、光纖、cd螢幕及所有手機上都不可或缺的大猩猩玻璃。未來的康寧每年將會測試超過1萬種不同的玻璃，並用有12萬餘種獨特配方的技術儲備。

當然，康寧的成功不僅來自一味地投入研發，而是制定了清晰合理的研發戰略。尤其是在網際網路泡沫危機後，康寧會痛定思痛，透過對自身優劣勢的分析，明確提出了“核心部件研發戰略”，並稱其為康寧的創新公式。這個創新戰略的核心是做一個促成者或賦能者，為其他公司的產品系統創造核心部件，使它們的產品能夠充分發揮效能，並透過自己獨有的專利技術獲得高利潤。這些核心部件由獨特的材料、卓越的工藝過程和優良的加工製造能力共同打造，並能在這些方面形成智慧財產權的保護和技術壁壘。

其結果是，這些關鍵部件不僅是其他企業無法模仿的，更重要的是，它們成為了更大產品系統的賦能者，具有廣闊的增長空間。這個研發戰略能夠充分發揮康寧在材料、工藝過程及加工製造三大領域的整合優勢，令其競爭對手難以比肩。

因為是立足於b2b市場所需的基礎材料的突破，這種研發模式的最大特點是投入巨大但回報週期漫長。而且因為不是賣給終端消費者，康寧對結果沒有很大的控制權。在這種商業模式下，康寧其實更像一個製藥公司，必須隨時願意下一盤很大的賭局，投入巨資，然後甘願等待十幾年才獲得回報。對於一般企業而言，這種創新模式是無法實施的。但康寧從誕生之日就善於從事這種立意長遠堅韌不拔的創新。這種精神深植於康寧的企業基因和員工的性格之中，成為康寧長盛不衰的法寶。

但這種極其長遠的管理理念和風格在全球企業界絕對是一個異類。這和霍廷家族多年掌控康寧有直接的關係。雖然康寧在1945年上市，但絕大多數股權仍為霍廷家族持有。只是2000年後，家族持股才慢慢淡化，但霍廷家族仍對康寧有著深遠的影響。

康寧不但對研發專案長期耐心地投資，而且極具魄力和膽識，經常超前投資，在市場需求形成之前，就靠自身對行業前景的判斷完成戰略佈局。

上世紀60年代初，康寧啟動光纖的研發。10年後，康寧在此領域獲得全部12項基本專利。到了70年代中期經濟蕭條，康寧不得不解僱大批員工，而且光纖市場遠未形成，康寧在美國唯一的潛在使用者年後才會有此類需求。但當時的總裁小愛默瑞高瞻遠矚，果斷建廠。到1981年，康寧在光纖行業的佈局已經完成，此時共投資超過1億美元，卻無任何收入。但因為超前的戰略佈局，此後待光纖市場飛速發展，康寧很快就擊敗了眾多強大