也就更近了。施樂為自己設定了90％的部件重複利用率。然而，對於“用過的東西”，人們總是覺得有“瑕疵”，為了打消這方面的顧慮，施樂的第一步就是針對“再次製造”發展出一套國際標準，來確保“再次製造的產品”的高品質。

一旦施樂專注於“再次製造”，創新的程序就明顯加速了，當年那個擁有無比創新精神的施樂彷彿又回來了。一件曾經需要2　500個部件的產品如今只需要250個部件，同樣的部件可以被應用在不同的產品型號上。施樂也因此改變了對產品成本的計算方式，因為“再次製造的產品”在先期的投入高於過去，但隨著部件的重複利用，後期的成本將不斷下降，所以採用“全生命週期成本”測算是更為科學的評估方法。

“首先進入者”

“可持續發展戰略”為施樂贏得了“重新出發”的機會。也許有人會說，那是因為施樂別無選擇。然而，那些有遠見的公司並不會等到“別無選擇”的那一天。在你可以做選擇的時候，作出明智的選擇，那麼你會走得更從容，也會獲得更大的回報——“首先進入者”的優勢，將會提高你成為行業領袖的機率。

夏普公司對“首先進入者”能夠帶來的優勢深有感觸。20世紀，夏普公司在大多數人的心目中，不過是個“二線的日本電器製造商”，但如今，說起夏普，緊接著就會冒出“世界上最大的太陽能電池製造商”、“液晶老大”一系列的聯想。

這家成立於1912年、以創始者早川德次所發明的自動鉛筆所命名的日本公司，在1985年經歷了一次重要的轉折。在這之前，雖然夏普早在1953年就製造了日本國內第一部映象管電視機，但由於並不具有映象管的核心技術，所以只能成為一名“裝配工”。儘管從“裝配工”到“熟練、出色的裝配工”尚可以提高生產效率、降低成本，但夏普因缺乏核心技術而常常“受制於人”。1985年，夏普下定決心加大研發投入，開發屬於自己的核心技術，從一名“裝配工”質變成“創造者”。

別無選擇的轉型（4）

1988年，夏普提出核心技術戰略，將光電子技術視作自己的核心技術。作為進入光電子技術研究領域的先驅者，夏普主要的研發附屬品包括LCD、太陽能電池、鐳射二極體、電致發光裝置、輔充裝置和發光二級管。在這種核心技術之下，夏普的戰略是開發諸如LCD這樣的關鍵器件以及與之相關的產品，趕在競爭者之前改善這些器件和產品。如今，夏普的光電子技術排名世界第一，這是它能夠迅速進入視聽和資料傳播領域、太陽能電池領域的關鍵推動力。

儘管夏普看上去是個“技術主導型”的公司，但在實際應用的過程中，夏普的思維邏輯並不是“我有什麼樣的技術”以及“這個技術能為我開發什麼樣的產品”，而是反其道行之，顧客需要什麼樣的產品？我們要創造這樣的產品需要什麼樣的技術？如何改善我們的技術？敏感地瞭解人們的生活方式、預測未來的產品需求，這讓夏普避免了一些以技術取勝的公司不經意間所犯的錯誤，就是製造富含高科技因素卻並不實用的產品。

正是被20世紀70年代的兩次石油危機所觸動，夏普希望開發節能的元器件和產品，由此推動液晶技術和太陽能技術研發的開展，如今這兩項技術成就了夏普在這兩個領域中的領導地位。在2010年美國拉斯韋加斯舉行的國際消費性電子展（CES）上，夏普的太陽能戰略吸引了無數觀眾的眼光：鋪滿太陽能電池板的太陽能汽車、太陽能手機……

富有遠見的眼光和“首次進入者”的勇氣終於為夏普帶來了回報，夏普的太陽能業務2009年首次獲得贏利，儘管由於受到全球經濟危機的影響，新能源發展的環境並不那麼理想，西班牙、德國這些曾經對太陽能抱有極大熱情的市場正在受到影響，但夏普的太陽能業務依舊保持著蓬勃的增長趨勢，日本國內市場的強勁增長拉動了夏普的業務。夏普還進入電力提供商的領域，與日本的Kansai電力公司、義大利的Enel能源公司一起建立了太陽能發電廠，也許不久之後，夏普的發電廠將會在地球上星火燎原。

最新開放的位於日本西部的夏普Sakai工廠裡，正展示著夏普最先進的太陽能薄膜電池技術。在同一個工廠裡，也生產著最新一代的液晶電視。正如之前令夏普自豪的龜山工廠，夏普最先進的工廠總是坐落在日本國內，奉行“黑匣子技術”防止技術外流。

“夏普之所以成功，因為我們一直追求與眾不同。我們從來不做別人做過的事情，我們總是創造