傷害的產品，然而，這樣的產品卻是石油公司賴以生存的生命線。為了“變綠”，石油公司需要將一部分資源轉到其他綠色能源的開發上，但支援創新的資金來源則來自“主業產品”，一旦“主業”受到影響，新能源的開發也會受到制約，比如投入預算的減少。所以，石油公司的“轉型”，似乎要比它們自己動人的描述更為尷尬。如果只是“虛偽”的轉型，那麼還有可能被戴上“漂綠”“漂綠”一詞用來說明一家公司、政府或是組織以某些行為或行動宣示自身對環境保護的付出但實際上卻是反其道而行。這實質是一種虛假的環保宣傳。——編者注的帽子。在丹麥NGO組織舉辦的“2009氣候漂綠大獎”的提名名單上，瑞典的能源公司Vattenfall、丹麥的能源公司DONG以及殼牌等能源公司都榜上有名。

早在2000年，英國石油公司就在全球範圍內打出了“石油之外”的口號，這個口號足以顯示出英國石油公司的雄心。

“2005年英國石油公司替代能源業務部門成立時，我們承諾將在未來10年內投資80億美元。迄今，我們已投入了25億美元。”英國石油公司風能及太陽能業務執行長傅嘉禮同時也承認，“我們所經歷的經濟危機對可再生能源行業帶來的最大影響就是，無論是新專案還是現有專案都遭遇了資金來源的萎縮。應該說，這也是目前整個行業面臨的最主要的困難。一旦資金注入變得暢通，整個行業積累下來的問題就可以解決了。消費者對可再生能源的需求並沒有減弱，但顯然，人們投入家庭或基礎設施的可支配收入部分正在縮減，因而會在短期內給可再生能源行業帶來一定影響。長期來看，隨著成本的進一步下降，可再生能源的發展具有良好前景。”

讓“石油之外”更有說服力的是，英國石油公司將極有可能在幾大能源公司中脫穎而出，率先推出商用規模的植物纖維素乙醇的生產，這得益於它與Verenium公司在生物燃料領域的合作。除此之外，英國石油公司還與杜邦公司一起合作了生化丁醇的試驗專案，這個投入為2　000萬美元的專案將小麥作為原材料。

那些在“石油世紀”裡淘到黃金的能源公司們，能在新世紀裡走到“石油之外”，找到新的“寶藏”嗎？這將取決於它們的尋寶路線。

重新出發

新的尋寶路線，將會推動能源公司“轉型”。而對於其他領域的公司，可持續發展也將會帶來“轉型”的良機嗎？轉型，意味著大動干戈的變革，這對很多習慣於“舒適的現存環境”裡的人而言，難免會產生牴觸的情緒，這使得一些更看重眼前安穩狀態的公司，失去了變革的勇氣。然而，有些時候，你不得不“重新出發”。

別無選擇的轉型（3）

當安妮？穆爾卡希（Anne　Mulcahy）在2001年接手施樂公司的時候，施樂公司看上去搖搖欲墜，欠債170億美元。不過，到了2005年，施樂公司已經從過去年虧損2�73億美元變為年贏利9�78億美元。穆爾卡希到底採取了什麼樣的妙計讓施樂公司鹹魚翻身呢？除了砍掉非核心業務、縮減成本之外，穆爾卡希透過其出色而穩固的領導力，用“可持續發展戰略”推動了公司的轉型。

在剛到施樂公司的那段日子裡，細心的穆爾卡希發現越來越多的公司客戶要求施樂把用舊的影印機拉回去，因為根據政府頒佈的新法規，他們要為處理這些“電子垃圾”付出的費用正在變得更多。日復一日，施樂的倉庫堆滿了從客戶那裡拉回來的舊機器。

面對眼前糟糕景象，穆爾卡希卻看得更遠，她看到了一個正在變化的世界，與此同時，如果要振興施樂的話，為施樂建立一種新文化勢在必行。於是，一個在當時頗為超前的目標由此而設立起來——“我們要在‘無廢棄物’的工廠裡製造‘無廢棄物’的產品，從而幫助我們的顧客創造‘無廢棄物’的辦公環境”。　這個令人耳目一新的目標立即激起了員工們的熱情，同時這也與施樂核心業務的戰略轉型緊密地聯絡在了一起。穆爾卡希認為施樂未來的核心業務並不是傳統意義上的“影印機產品”，而是為顧客提供“檔案服務”。從產品跨越到服務，一家公司的思維與文化也將同時作出相應的改變。

穆爾卡希邀請來AT&T的一位科學家，幫助施樂將環保設計與其產品和服務融合在一起。施樂的工作小組很快就意識到，如果從“怎麼消滅這些廢棄物”的思維轉化為“如何重新設計我們的產品，使得更多的部件能夠重新被製造”，那麼很多問題都迎刃而解了，離達到“零廢棄物”的目標