謀發現這一點後先是與宗慶後溝通。

範易謀擺出“難以置信”的面孔，希望宗慶後能夠砍掉非合資公司的利潤，理由是“非合資公司利潤分配過於豐厚”。

宗慶後一看這嘴臉就來氣，反問：“達能還嫌拿的少嗎？”

範易謀幾乎背過氣去。

宗慶後說：“不是嗎？你是希望娃哈哈把利潤補貼給達能？憑什麼呢？”

範易謀：“這部分利潤應該是合資公司的！是利用合資公司的資源、渠道產生的！”

宗慶後說：“咦？！合資公司的資源、渠道算成本，應該有利潤，非合資公司的研發、人工就不是成本，不應該有利潤？你佔便宜不要沒夠啊！”

然後宗慶後滔滔不絕地算舊帳：“要知道合資公司沒有一點負擔，所有的員工都在我娃哈哈集團的名下，由我們分福利，蓋房子、負擔上學，負擔退休，非合資公司裡員工佔了40％的股，合資公司裡你是淨佔51％，沒有任何負擔吧？連期權也不用有，什麼也不用考慮吧？這還不說，你不肯投資的專案我們中方自己投，投了你不照樣擠進來分紅嗎？而且你四月份擠進來，頭三個月的利潤你也非分不可。現在我娃哈哈是賺的比你多，但這是份所應當的。”

範易謀辭窮——達娃之爭偏偏在範易謀任上點燃，與其本人的性格與能力不無關係：範易謀財務出身，經營能力與溝通能力都要差一些。　。　想看書來

絕境：達能困局（3）

範易謀經手簽定的《第一號修訂協議》出現了重大的漏洞，沒有約定合資公司與非合資公司的成本核算與利潤分配問題——而宗慶後恰恰利用這個漏洞向非合資公司轉移生產力與利潤。等到必須向法國總部報告時，範易謀無奈之下，只得文過飾非，向法國總部報告宗慶後濫用總經理權力，謀取私利。達能總部頓時惹起軒然大波：達能將此事定性為“狡猾”的宗慶後蓄謀已久，揹著他們開墾了自留地，養育了一堆“私生子”！

這是非常嚴重的事件，全球總裁里布親自趕到了中國。

沸騰的中國市場是達能集團全球發展策略中極為重要的一環。九十年代初，達能集團開始在中國設廠，後採取併購擴張戰略。十餘年來達能在中國收購或者入股的公司包括光明、娃哈哈、匯源、樂百氏、蒙牛等；先收購後脫手的有淘大食品、豪門啤酒等。

在併購與資本運作方面，達能的戰績還算勉強；在企業實際經營方面，達能卻是著名的“無能”的跨國公司。達能在中國的投資多數為參股，由中方合作者進行實際經營；並不是達能不想介入經營，而是由於早在上世紀九十年代，達能最初踏入中國市場、與上海光明乳業第一次合作中，就由於經營能力露出馬腳致使光明掌門人王佳芬拒絕合作。此後達能在中國的經營嘗試一直不順利。2000年達能吞併中國著名的飲用水品牌樂百氏，“清洗”掉樂百氏的老管理團隊後親自抓管理，但這一間達能唯一實際經營的企業，在接手後的2005…2006年度，立報“血光之災”、虧損竟然超過3億元的天文數字，創了業界記錄。

一方面自已做不好，不得不合資；在合資中又不被合作伙伴所尊重，“如何控制宗慶後們”就成為達能的大難題。強勢的宗慶後不必說了；匯源、光明，甚至新夥伴蒙牛的掌門人，一個比一個橫，多年來每個人都在一邊和達能合資，一邊在媒體上罵達能，並且堅稱不受控制——明明是達能的合作伙伴，卻又似乎以達能合資為恥。

娃哈哈事件中，達能中國的人都逃不了干係。秦鵬開始被怪罪：雖然2005年許可非合資公司使用娃哈哈商標的協議是由範易謀簽字的，但新上任的範易謀有理由不瞭解非合資公司的執行狀況，在中國多年的秦鵬沒有理由不瞭解；論功過呢，範易謀在報表裡發現了問題，而秦鵬還矇在鼓裡。秦鵬的錯誤不僅在於失職，同時其任期內中國區戰略也被否定了——投資以後不參與經營是不行的！達能決心解決此事，全球總裁小里布聲稱：對娃哈哈事件不能採用“臨時修補”的辦法，要尋找一種“永久解決問題”的方法——在經營中，還是要有主動權才行；而主動權必須不計代價地獲得。

從達娃之爭打響第一槍開始，範易謀開始親自操刀中國區事務，尤其是與宗慶後的鬥爭；“不頂用”的中國血統經理人秦鵬被虛置。

中國市場是16億人的市場，達能在中國市場已花了二十年心血；集團總部下了決心：中國市場決不能淪陷，逐步收復失地，就從娃哈哈開始。

情理法：第一波較量