，但是並不會危害到公司的總體成功。有一種風險叫吃水線下型風險：如果在船身吃水線下挖個洞，就會沉船。顯然，讓員工在工作區內塗畫是吃水線上型風險，值得一試。

蒙娜利斯克記憶公司

如果你開始信任員工，步子先邁得小點，儘可能選擇吃水線上型風險。有時可能沒有選擇。半導體生產商蒙娜利斯克記憶公司（Monolithic　Memories）的情況與春田再造公司略有不同。1990年，公司總裁艾爾文·費德曼面臨著一場危機，公司處在破產邊緣，他這樣對員工說道：

如果上線不比中線大，那麼賬本底線就會是赤字，而我們已經沒有富餘的錢負擔赤字了。現在要麼一起解決問題，要麼就只有另謀出路了。

費德曼對員工的技術沒太大把握，但他相信他們對公司的忠誠度，特別是在面臨風險與不確定性的情況下。他要求經理們制定計劃，並說信任他們可以實施這一計劃，他將每個人的購買許可權上升十倍，並告訴他們可以直接執行。結果是：

四周後，我們盈利66萬美元，運貨量增長40％，從此再也沒有低過這一水平。賦予員工權力給自尊心強的部門帶來了很大好處。

明確期望

在權力的關係中，員工得到的指示通常是最模糊的，因此必須學會猜測別人的心思，揣摩出領導到底期望自己怎樣做。這還沒完，領導一路上會經常檢查監督，引導員工走上正軌。但是，在信任關係中，你必須一開始就明白你期望別人做什麼，只有這樣才能公平地談得上讓他們負責。

你要向你的任務被委託人明確五件事。OPERA一詞來自拉丁語opera；　意思是工作（即operate），這個詞也正是由這五件事的首字母縮略組成的。令人高興的是，《牛津英語詞典》對opera一詞含義的第一個解釋是“引人注目的表現（dramatic　performance）”，這恰恰正是透過這種方法將會取得的成果。

結果（Outes）

結果。你應該讓其他人知道你到底期望從他們那裡得到什麼，這對你們雙方都有意義。造成溝通不暢的最常見的一個原因是人們對相同的話有不同的闡釋。本傑明·狄思雷利曾經在給一位滿懷抱負的作家的信中寫道：“Thank　you　so　much　for　the　book。　I　shall　lose　no　time　in　reading　it。”（譯者：這句話可以有兩種理解，通常理解為“謝謝您的書，我會抓緊時間讀它”，也可以理解為“謝謝您的書，我不會浪費時間讀它”。）商界存在的一大麻煩就是工作中充斥了有歧義的字詞。將兩個商人放在同一個房間內，他們對下列事物的構成可能會有不同的理解。

使他們負責（3）

●　一份好的商業計劃

●　一個有效的團隊

●　一個全面的營銷戰略

●　一份好報告

……

當討論結果時，不要以為別人與你想的一樣。在討論什麼是理想結果時，不要只使用抽象的字眼，如“一份好報告”，還要用能看得見、聽得見、摸得著的東西來描述它。在這一階段，可以不斷地問這樣一個問題：“我們怎麼知道已經取得了所要的結果呢？”

尺度（parameters）

尺度。你不會為了使員工取得預期結果而向他們詳細講解每條措施的細節。如果你想這樣做，那麼其實你又回覆到權力關係狀態中，員工們也不會真正感覺到被委以責任。另一方面，也不應該向員工隱瞞關於任務的基本準則。換句話說，你要給他們一個廣泛的可操作的尺度，也可以說是指導方針，特別是有沒有什麼價值觀需要員工特別注意。

影響（effects）

影響。完成或未完成任務的影響或後果是什麼？你和員工都要明確地就做對的好處與做錯的風險達成共識，在這種情況下，你要告訴他們數字分值，即向他們解釋他們的個人行為將會對實現整體的任務作出什麼樣的貢獻。通常是從這一刻起，你開始瞭解這名員工將會為任務付出多少努力。

資源（resources）

資源。對做工作的員工來說，有多少可用資源？包括物質資源、財務資源、人力資源和時間資源。在許多組織中，最寶貴的資源是時間，你對員工的最大幫助是多給他們一點時間完成任務。如果你不肯定員工擁有完成工作所需的資源，那麼你其實是在使他們走向失敗。