因此而停止嗎？還是說部門中的某位員工會挺身而出迎接挑戰？

我存在就是做這個的

有些信念在人心中已根深蒂固，成了一種身份的象徵。我曾經與這樣一群經理人打過交道，他們的工作角色因公司重組而發生了變化，新崗位要求他們放權——也就是說，讓員工對各種事務負責，而這些事在以前只有經理說了算。這些經理覺得很難接受，我問他們為什麼，他們回答道，因為我存在就是做這個的。這也是一種大可置疑的信念。有些人的自我認識與其工作角色的聯絡過於緊密，因而使自己處於較為危險的境地。這種情況帶來的最佳結果是，他們在換到新工作崗位時會覺得難以適應；最糟的結果是他們在退休或被解僱時會遭遇一場巨大的自我認識危機。你還是趁早將自己與工作角色分離開來好。

我需要作貢獻

想一想這種信念：只有承擔起部門工作的所有責任，我才真正算得上稱職。按照這種邏輯推斷，在使團隊成員分擔責任方面你不可能做得太好。但這種信念背面隱藏的內容十分有價值——即想要作貢獻。如果作貢獻對你來說很重要，那麼信任了別人，你就不能作貢獻了嗎？當然能！如果能使別人擁有與你一樣的技巧和責任感，你就可以為公司作出更大的貢獻。這對公司好，對你部門的成員好，對你職業的長期發展也大有裨益。

使他們負責（2）

改變信念

改變一個人的信念並不容易。如果在過去的許多年中，你的工作經歷證實了你的信念，那麼你可能很難在短期內改變這些信念。但是，工作在迅速地變化，你的舊信念可能已經不適應新的工作——甚至可能起相反的作用。你應該問自己兩個問題：

●　現在我對授權和分擔責任有何看法

●　哪些信念從長期來看對我更有用

利萊卡車公司（Leyland　Trucks）的約翰·杜威（John　Dwyer）對改變信念深有體會。在英國汽車業，利萊這個名字常常與失敗聯絡在一起。但是從全國性災難的廢墟中，也湧現了不少惹人注目的成功故事，其中之一就是利萊卡車公司。當初，還是公有制的英國利萊公司之所以聘用杜威是因為他以前在福特公司黑爾伍德（Halewood）工廠工作時以令人畏懼著稱。他非常嚴厲，對誰都不信任，人稱“洛特維勒牧犬”。後來利萊卡車公司被賣給荷蘭DAF集團，後又被別的公司買下。杜威意識到，他的舊觀念行不通了。在行業關係充滿敵意的大氣候中，不信任別人是很有用的方法，20世紀70年代英國汽車業就是這種情況；但當大氣候變成互相信任時，再死守著誰也不信任的態度就毫無道理了，20世紀90年代利萊卡車公司取得巨大成功，互信正是其特徵之一。後來，杜威極大地轉變了原有觀念，作為生產主任，他積極地發展團隊自我管理，使利萊卡車公司的生產線效率極高。怎樣使員工負責

評估風險

我們都希望被人信任，但是卻很難信任別人。信任他人包含了一定的風險，也就是人們經常說的人家會不會令我們失望的問題。如果你希望讓員工負責得好，你必須擅長評估風險。

前面我們看到，傑克·史達克透過分給員工大量責任，特別是公司財務方面的責任，從而使春田再造公司發生了巨大的變化。但是他是如何開始的呢？是奏響激昂的鼓號曲，宣佈由於管理層完全信任員工，所以公司所有規則都將被扔進垃圾筒嗎？不是。史達克最初接管春田再造公司時，他覺得員工心中充滿仇恨與破滅的幻想，此時決不能給予他們太多責任，否則員工會不領情地將責任扔回他的臉上。但是他知道他必須做點什麼，來扭轉公司中不信任的惡性迴圈。史達克從允許員工在自己的工作地點塗畫做起：

我們畫上美國旗，地獄天使徽章，所有想象得到的東西。到處都有符號、圖示，而且顏色搭配都很不協調，看上去雖然難看，但卻是員工自己的東西。他們把家人帶來時，會說：“這是我工作的地方，這就是我的工作環境。”我們還希望塗畫這種方法可以使員工整理好內務，這對工廠的安全和效率都十分重要。

傑克·史達克在評估允許員工塗畫這一做法的風險時考慮了兩個因素：

●　員工的技術——他們會畫嗎

●　員工的態度及信念——他們會投入嗎

在春田再造公司這一案例中，史達克知道員工有能力畫，而他們願不願意畫是個未知數。史達克還評估瞭如果這一做法實施不了的後果：如果事情辦砸了，後果可能會比較嚴重