經歷過大起大落——IBM和蘋果是非常著名的案例。自從1939年戴夫·帕加（Dave　Packard）和比爾·惠利特（Bill　Hewlett）兩人在帕洛阿圖（Palo　Alto）建立了惠普公司以來，公司從規模上和利潤上一直持續增長，現在惠普公司在全球有1萬名員工。公司成功的核心是被稱為“惠普之道”的管理手段。實際上，“惠普之道”就是建立在信任基礎上的關係，而不是權利關係。戴夫·帕加曾經用下面的故事來說明這一點：

我們曾經提拔了一位很優秀的工人成為我們的一家裝置商店的經理。幾天以後他來見我，他說這幾天的管理工作對他來說實在太難熬了，他希望我去他的商店並對他的下屬宣告，他是他們的老闆。我的回答是：“如果我真的必須那樣做，你就不配做他們的老闆。”

還有很多惠普如何讓員工學會自己作決定的故事，如惠普公司怎樣在20世紀50年代率先實施員工持股計劃等等。但是這些經典的故事卻忽略了一點：惠普公司之所以成功，不僅因為它是一個會引導和關心員工的僱主——很多其他的公司也這麼做，結果還是一蹶不振——更重要的是因為這樣的事件給員工提供並加強了一種資訊——公司信任它的員工：

我們公司剛剛建立的時候，比爾和我非常信任我們的員工，我們希望他們也可以坦誠地對待別人，我們相信他們可以承擔責任。

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信任創造績效（4）

現在讓我們來作一個狡辯的假設。情況是惠普公司的成功來自它信任自己的員工呢，還是因為本來它就很成功，所以它可以信任它的員工。為了解釋這個難題，讓我們來看看信任是否可以讓一家公司起死回生。

鄧祿普公司

鄧祿普（Dunlop）曾經是英國一個響噹噹的品牌。在“二戰”之後的時代，鄧祿普公司不僅為正在迅猛發展的汽車業生產輪胎，而且為民用和軍用的飛機提供輪胎。但是到20世紀80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名員工的工作士氣很低。實際上當時工人和管理層的唯一對話方式是透過行業工會。壞訊息接踵而來：解僱、裁員和凍薪。在1984年，來自英國利萊（Leyland）公司，以嚴厲的管理風格——“管理者有權管理工人”而著稱的邁克·愛德華（Michael　Edwardes）被推上高位來挽救公司的局面。但實在是太晚了，公司在技術上已經破產了。最後，日本的住友橡膠公司收購了這家公司。新的日本管理者採用了全新的管理方式——信任基礎上的關係，而不是在權利基礎上。在欣欣向榮的名為SP輪胎的新公司中，員工們現在無法想象在鄧祿普的最後的日子，浪費的比率高達50％以上，員工流失率在130％以上。是信任帶來了巨大的轉機。

星巴克公司

星巴克（Starbucks）連鎖咖啡館也是非常成功的例子。經歷了10年的時間，星巴克從一家僅有6家店鋪的小咖啡館成長為有1300家分店，2�5萬名員工的大企業。在快餐行業中，員工和管理者的關係普遍很差，因為他們一般都採用“胡蘿蔔”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常規，他們將管理者和員工的關係建立在信任而不是權利之上，他們取得了成功。公司的執行長霍華德·舒爾茲（Howard　Schultz）這樣說：

如果有一件事是值得星巴克公司驕傲的，那麼它就是我們與企業員工之間建立的信任和信心的關係。它並不是如有些公司所做的那樣，只是一紙空文。如果一家公司的管理的目的只是為了滿足股東，並且像對待流水線一樣對待員工，公司的成本一定居高不下。很積極地裁員的高層可能在短期內可以抬高股票價格，但長期來看，這樣做只是在壓低士氣，犧牲的是員工的創造性、企業家精神和員工對企業的強烈認同感，這些都難以將企業推進到更高的境界。

信任和橫向的商業聯絡

橫向的商業聯絡在團隊之間，以及團隊內部都存在。英國的國際火災（National　Vulcan）公司是一家工程保險公司。它是在維多利亞時期建立的，當時主要為易爆的工廠鍋爐承保。現在它為250多萬家工廠承保，這些工廠包括汽車修理廠和核電站。直到最近，國際火災公司發放一份保單還需要三個月的時間，投保書需要經過不同的10個部門的30個人的手。但是在三個月中，真正用於處理投保書的時間只是三個小時，並且在這三小時中僅僅有三分鐘是需要人的判斷，也