就是說其他過程都是可以自動完成的。在進行了簡單的研究之後，公司對部門進行了重組。現在投保書不用再經過一個部門到另一個部門，公司組建團隊來處理投保書——處理過程只需要24個小時。

很多公司發現了不透過等級制度和部門，而是以橫向的工作過程來組織公司的優點。這樣做不僅從經濟的角度來說可以提高效率，而且顧客也願意只和公司的一個面孔打交道。如果聽到這樣的答覆：“抱歉，我不能處理這件事，我必須把你的意思轉達給……〃，你會感到很不滿。滿意的顧客可以給公司帶來利益。

橫向的關係有很多優點，但是信任是它可以工作的基礎。由於等級制度不存在，當你遇到麻煩的時候你不能透過權利關係來解決。想把橫向的關係建立在希望的基礎上也是沒有用的——如果希望橫向的關係可以長期地維持，它必須建立在信任的基礎上。

組織的重組為什麼經常會失敗

事實上很多對公司進行橫向重組的嘗試都失敗了，究其原因就是沒有信任的關係支援這樣的重組。由於將企業按照流程進行橫向重組的觀念的產生，一個產業出現了。它被稱為企業流程再造（BPR）。企業流程再造的一個問題是，如果是大型的企業重組，會在很大程度上破壞企業的信任關係（可以看到企業的企業流程再造都是伴隨著公司裁員）。因此企業流程再造的創始人之一詹姆斯·錢闢（James　Champy）開始承認大部分的企業流程再造是失敗的。他們失敗並不是因為橫向流程的原理是錯誤的，而是因為沒有對建立和恢復信任有足夠的重視，使企業流程再造在實踐中失敗。

國際火災公司是一個成功的例子。公司在變革的過程中付出了很多努力去建立信任的關係，包括從理念上的到行動中的。當員工稱呼新的主管為辛菲爾德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲爾德先生的時候，他要求他們叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高層和諮詢師設計的，而是一個跨部門的小組設計的，其中包括了在公司資歷很淺的低層員工。這樣的努力的回報是，公司在實行變革之前的一年損失了500萬英鎊，而變革之後的當年盈利了500萬英鎊。

信任和供應商

信任創造績效（5）

1990年通用汽車公司有85萬名員工，汽車的年產量為800萬輛。豐田公司有6�5萬名員工，汽車的年產量是400萬輛。是什麼原因導致豐田公司不僅在質量和可靠性上領先，而且可以在只有通用公司5％的員工的情況下達到其一半的產量？部分的原因是日本公司的管理者和員工之間的高信任關係，同時員工之間的信任關係使“質量週期”這樣的改革舉措成為可能。但是主要還要歸功於豐田公司與供應商之間的關係。豐田公司70％的零件和服務都是外購的，而通用的大部分零件和服務是自己提供的。1990年豐田公司的採購部的人員是300人，請你設想一下，通用公司在很少採用外部供應商的情況下的採購部會有多少人？6000人。為什麼會有這麼大的差別？因為通用與供應商的關係是建立在權利的基礎上的：冗長的合同、全方位的質量控制，等等；豐田公司與供應商的關係是建立在信任的關係上的。

合作伙伴

當一家企業想要建造一個工廠、辦公室或者車間，它可以簽訂一個建造的合同。在真正開始建造之前，就要開始起草合同，合同雙方的律師就開始因為討價還價而拖延時間。一旦有意外發生，不能按照計劃進行——這往往是不能避免的，合同雙方的關係就成為對抗性的，結果雙方代價都很高。

還有沒有別的辦法？一家英國的諮詢公司——約翰·卡萊爾合夥人公司（John　Carlisle　Partnership）相信還有其他的解決方法。透過讓公司和建築商都派出代表來參加一個稱為“合夥人”的工作坊，使他們瞭解他們的關係可以建立在信任的關係上，而不是權利關係上，這對雙方都有極大的幫助。

當威爾士水利公司想使用620萬英鎊去改造切斯特（Chester）廢水處理系統時，他要求約翰·卡萊爾合夥人公司為威爾士水利公司與他的主要承建商愛米（Amey）公司設計一個建立信任關係的工作坊。在兩天的工作坊結束之後，20名參與者都承諾會像合作伙伴一樣一起工作。威爾士水利公司的運營經理勞倫斯·惠勒（Laurence　Wheeler）這樣說：

由於有了這樣的承諾，我可以確信我的工廠經理和他的下屬不需要不斷地考慮程式性的問題就可