9億英鎊。

信任

幸運的是，還有第三種方法可以建立關係——在信任的基礎上。在信任的關係中，員工按照你的要求做某件事，不是因為他們不得不這樣做（在權利關係下是這樣），也不是因為他們希望這樣做的結果對他們有好處（在希望的關係下是這樣），而是他們真正地想這樣做。那麼為什麼會有人願意為你做這些事呢？一方面是因為他們相信你會為他們著想——你知道他們的需要；另一方面，他們這樣做只是因為他們認同你的價值觀和信仰。

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信任創造績效（3）

美國的一家零售商諾斯壯百貨公司（Nordstrom）很瞭解什麼是信任。福特公司的前任主席，諾斯壯公司的忠實的客戶，當奴·彼得遜（Donald　Petersen）這樣寫道：

諾斯壯公司有個信條：你作出的決定必須是建立在信任你的客戶和員工基礎上的。

諾斯壯公司當然不相信權利關係——他們的員工手冊只有一頁紙，其中僅僅寫著：“在各種情況下有效地運用你自己的判斷。”那麼這家公司到底是用什麼方法使它的員工願意為客戶提供傑出的、令公司遠近聞名的服務的呢？公司的員工信任他們的公司。他們信任公司會為他們著想。更加重要的是，公司的員工認同公司在客戶服務方面的理念和價值觀。這些可能看起來太近乎理想主義，但是世界上越來越多的企業發現，如果能夠達到這樣的一種境界，可以為企業帶來很多收益。

信任是艱鉅的任務

在信任的關係中，人們能完成一項任務的原因是他們樂意這樣做。但是如果他們不願意會怎麼樣呢？在信任的關係中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且對責任心的強調是信任的關係中非常重要和與眾不同的一點。在權利關係當中，控制是大強度和頻繁的。但是在信任關係中只有一種制裁：如果信任破裂了，關係也就終止了。例如，在高信任的諾斯壯公司中，每個銷售人員的目標工資水平是每小時10美元。如果員工的銷售業績達不到對應的工資，那麼公司要做的是讓他的部門經理或者同事給他額外的輔導。如果還是不行的話，他們就會丟了工作。諾斯壯公司並不為所有的人提供工作。信任並不是能夠輕易獲取的。

從長期來說，信任的關係比權利關係更加有效，並且維持的成本比較低。另外，儘管與希望的關係相比，信任的關係需要花更多的努力去維持，但它可以得到更好的結果。雖然信任、權利和希望是三種不同的關係，但是一種關係會向另外一種逐漸演變。在正式合約基礎上的權利關係會由於合同雙方的相互熟悉演變為信任的關係。相同地，如果合同的雙方發現對方的信任有問題的時候，信任的關係會轉變為權利關係。更加危險的情況是，由於合同雙方彼此的重要性降低使權利關係滑向希望的關係。

工作中的信任

前面我們談論了很多關於關係的話題。那麼到底信任是如何在殘酷的商業關係中幫助公司降低成本和取得好的成績的呢？

任何一家企業想要成功；必須處理好以下四種關係：

●　管理者和員工之間的上下級關係

●　團隊和部門之間的橫向關係

●　與供應商和其他合作伙伴的關係

●　與客戶之間的關係

任何一種關係沒有處理好，對你的企業都有很壞的影響。

這種看問題的方法在任何規模的企業都適用，無論你的企業是巨型的跨國公司，還是羽翼未豐的新公司。而且對整家公司或者公司中的某個部門也適用，不僅是因為你是執行長才需要了解它的重要性，在你的團隊中，你也必須注意上下級和橫向的關係，你的團隊也有供應商和合作夥伴，只不過他們的名字和你的名字在同一張工資表中而已。

信任對我們提出的這幾種關係會有什麼影響呢？

信任和上下級關係

如果一家公司有四個員工，他們都很有能力，並且熱情地為客戶提供增值服務，另外一家公司同樣有四個員工，但只有三個員工在為客戶服務，另一個人在監督和指導其他三人的工作，你認為哪一家公司更加有競爭力呢？檢查和監督的體系在雙倍地降低著企業的競爭力——因為這一體系不僅將資源配置到不應該去的地方，還使那些真正完成工作的人感到非常的沮喪和缺少工作的動力。

惠普公司

惠普公司認識到管理層和員工之間的關係對公司的價值。這個行業中的其他公司都