完善的制度和流程還不能解決問題，這種完善的制度和流程要發揮出效率，還要依賴於人的遵從，光有流程和制度而沒有遵從，制度和流程就會成為一種擺設。在許多的企業中，為使這種流程和制度得到全體一致的遵守，許多的企業都採取了薪金與業績掛鉤的政策，結果這種制度和流程反而異化為一種利益瓜分的工具，在這種利益紛爭中，早期創業時期的一種激情與凝聚力反倒蕩然無存了。

那麼，到底該如何解決這一問題呢？我們關注到共產黨在這一問題上的處理就顯得非常的明智，無論是在革命戰爭年代，還是在和平年代，共產黨自始至終都在強調思想政治宣傳工作，使黨的路線、方針和政策的貫徹獲得了廣泛的群眾基礎。這種貫徹和執行實則比薪金激勵以及強力推行不知要高明多少倍。

所謂“治人先治心”，“得民心者得天下”，從思想上解決問題，最能激發出人的長久的潛能，是一種從根本上解決問題的辦法。與那種有形的激勵因素相比，這種從根本上解決問題的方法，能夠形成自發有為的良好貫徹執行機制，唯其如此，才能使良好的流程和制度更好地發揮其應有的作用。

可以說，對於流程和制度越趨於完美的企業組織，越是需要加強這種思想政治宣傳工作。

共產黨的發展史就是一部思想政治的宣傳史，在各種黨政幹部和軍隊會議上，共產黨始終都會不厭其煩地宣講黨的一貫的宗旨和使命，這成了中國共產黨的黨員幹部職責的一部分。共產黨觀念的深入人心，與“為人民服務”、“立黨為公、執政為民”等思想政治工作的長期宣導是分不開的。

在現代企業中，作為管理者有責任透過各種方式經常對員工進行企業文化的宣導，並且要做到以身作則，率先垂範。這種宣講和佈道對於企業文化的形成是極為重要的，但我們很多的企業管理者還做不到這一點。

海爾張瑞敏在經營上確有他的獨到之處，那就是他有個愛好——總結經驗。他能把經驗上升到理念高度而後又透過他的講話，透過文化與宣傳的渠道，貫徹到海爾全體幹部和員工中去。張瑞敏曾說過一句話：“作為企業領導，不僅要做管理者，還要做佈道者”。

我們可以這樣理解，這種佈道，就是要構建和描繪企業的終極方向和共同願景，並且要透過大會小會的“佈道”，真正擔負起建立和宣導企業共同價值觀和企業文化的重任。

張瑞敏曾經介紹海爾在國外做思想政治工作的經驗：

海爾文化到了國外，特別是歐美就很難被接受。特別是在歐洲，像海爾內部這種經理人年薪跟業績完全掛鉤的競爭機制是違法的。定了年薪之後，你覺得他不好用可以辭退他，但是不能因為他幹得不好，就少給他錢。中國企業走一個人，可以簽訂一個競業禁止協議。在那兒你也可以籤，但是如果我要他遵守，你就要支付他賠償金。

如果你跟他強調企業需要創新，像歐洲人就會直接說：“你是為了創新，我是為了什麼？我是為了更好的生活、更舒服。”義大利人說：他們一年的1/3都花在度假上。

對於這些做得不好的員工，如果他做不好就會賴著不走，辭退他又會很麻煩。怎麼辦呢？海爾就採取了一個辦法，現在看來也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要面子的，完不成不扣他的錢，但是中國有一個非常優良的傳統——做他的思想政治工作！

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第五章　靈魂工程活化組織戰鬥力（2）

每天早晨一開始上班就把他叫進來談話：“為什麼做不好？”明天還沒做好，再進行談話……海爾進行了測試，結果一般人一個星期就受不了這種談話！

這種談話會產生兩種轉化。或是他向好的方面轉化——這個人畢竟是有能力，不是不能幹，是不想幹，不想好好幹；或是他受

不了——那就跟開著辦公室的門跟他談話，讓所有人都看見，於是他就自己辭職，而且一分錢不要——辭退跟辭職差別很大。但是海爾的主要目的還是要使他轉化。

可以說，企業的管理者就應該是企業文化的“佈道者”，企業管理者應該像共產黨做政治思想宣傳一樣，成為企業共同價值觀和企業文化的宣導者，這應該成為擔任管理職務本身所應該肩負的重要職責之一。

例如，萬科的管理層都是企業文化的身體力行者；萬科的很多老員工，受萬科文化的影響也已經是深入骨髓的了。他們的行為，他們對周邊同事的影響，是萬科文化得以延續的最重要的方式。另外，集團內部網、內部論壇、價