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與此同時，當一家企業處於一個上升的產業中，並且正值壯大期時，如何保持合理的速度是一門走鋼絲的藝術。本書中的一些案例指向了不同的答案。富士康的郭臺銘信奉“逆水行舟”的理論，他認為，當一家企業處於不景氣的狀態中時，它其實是在逆水行舟的狀態，此時，如果企業不能前進，就會後退。

跟郭臺銘持同樣觀點的是他的同鄉與前輩——臺塑的已故董事長王永慶，這位能從“瘦鵝”中發現創業機遇的天才，也始終將“進步慢也是退步”作為自己的座右銘，並且在第一次和第二次石油危機中，展現了自己的經營藝術。

導言（3）

今天，站在王永慶與郭臺銘對面的案例，是馬雲與和田一夫，前者在創業初期經歷過冒險式的全球化戰略，卻在2000年時幡然醒悟，重新“回到中國”，由此催生了阿里巴巴令人豔羨的高速成長。而和田一夫則用他巴西分公司的破產，證明了一家企業不能過於追求高速發展。

郭臺銘、王永慶與馬雲、和田一夫對立的理念，只能說明一個問題：企業所處的情況不同，對待危機的處理方法也會不同，永遠不會存在一個放之四海皆準的方法來解決危機。但重要的是，要去解決這些困難，而不是任由失敗繼續。這樣的判斷柳傳志會是認同的，他說“每個人都面臨著失敗和挫折的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分，我們必須堅持自己的目標，並且在任何情況下都不動搖。”

拯救企業的最後一根稻草

本書記錄的企業家，有一位（王永慶）今年剛剛過世，最小的（丁磊）才38歲，他們的年代橫跨了漫長的三個世紀。他們所處的行業不盡相同，有的在IT業，有的則臥藏於傳統制造業，而在化工、服裝、食品、房地產這些五花八門的產業中也都留有他們的蹤影。這些落差與不同，註定了這群人會走入截然不同的困境。

在風雨飄搖的20世紀，共發生過兩次世界大戰、三次石油危機；美洲、亞洲、歐洲在不同時期都出現過大蕭條，自然災害、股災與流行病不時閃現，這些都像一個個幽靈，潛伏在經濟繁榮的背後，冷不丁地奪去諸多企業的生命。

對無時無刻都準備著接受危機的企業家們而言，在遇到經濟危機時，首先想到的往往會是節約成本與削減開支，裁員成為最常用的手段，但這卻是一把值得掂量的“雙刃劍”。1981年，剛剛成為通用電氣CEO的傑克·韋爾奇去考察通用電氣核部門，在發現了該機構的臃腫後，韋爾奇舉起了裁員的大刀，在短短5年內，他讓原本擁有2　410名員工的核部門，員工人數減少到160名，之後，韋爾奇又以此為標杆，將萬人趕出了通用電氣公司。儘管裁員後的通用電氣成為美國最賺錢的公司之一，但傑克·韋爾奇卻被《財富》雜誌評為“美國最強硬的老闆”，並得了個“中子傑克”的綽號。與通用電氣截然相反的是松下幸之助，1930年的一天，松下臥病在床，負責照看工廠的人告訴他，公司因為金融擠兌遭到了重創，產品大量積壓，必須裁員一半才能渡過危機。聞此訊息的松下竟然奇蹟般痊癒了，他做出了對松下公司而言最重要的一個決定：不裁員、不減薪，讓員工們建立“以工廠為家”的觀念，動員全部員工參與銷售。正是這個決策，使松下公司在危機中逆勢成長，並一舉成就了後來在電器業雄霸一時的松下電器公司。

同樣是在裁員問題上，傑克·韋爾奇與松下走向了相反的兩極，雖然兩家公司同樣都取得了巨大成功，松下因為“不裁員、不減薪”獲得了美譽，而通用電氣卻揹負了“利潤機器”的惡名。特別需要指出的是：通用電氣在裁員時，並未處在巨大的危機之中，若將之放到松下當時的境遇中，我們是否能看到今日的通用電氣尚是未知數。

由此可見，企業家的“信仰”與其在對待公司生存問題上的態度，決定了一家企業將以何種姿態面對公眾。這就像中國人常說的臉面問題。本書並非要給企業下結論，我們想做的，只是能提供一種生存手段的借鑑。如果危機降臨，企業總會出現產品積壓、利潤下降、入不敷出、人心浮動等的現象，但企業始終是利潤的機器，因此，資金斷鏈往往會成為壓死企業的最後一根稻草。

導言（4）

在本書中，和田一夫是個特例，他是唯一一個站在失敗者行列的代表，但他的動人之處是在於失敗後重新站起，以77歲的高齡再次開始征程。而在2001年，身為日本八佰伴前總裁的他出版了名為《不死鳥》的自傳，在書