句話說，他讓原本只會操作車床的工人，還要去操作磨床、刨床，甚至是承擔焊接工作。透過幾年的努力，豐田公司的操作者已經可以一個人操作多臺裝置。最早，他們是把裝置“一字”排開，後來因為過長，為了壓縮人們走動的時間就變成了“等號型”，也就是一個工人在自己身體的兩側都有裝置；再後來是“U”字型，直至發展到“口”字型。

發現問題的“競賽”

這個過程就是讓操作者針對一套裝置不斷地總結操作中的規律，同時發現操作中的問題，在實現“自働化”之後就再增加一臺裝置，等到能夠完成“自働化”之後，就再增加一臺裝置。

於是就出現了這樣的局面：操作者的思想伴隨著經驗的增長而越發成熟，發現問題的能力越來越強。於是這種自下而上的問題發現者的“競賽”也就開始了。

想一想，如果一個企業，從管理者到被管理者，都能夠成為問題的發現者和解決者，這個企業的競爭力能夠不提高嗎？！

準時化與自働化

這就是自働化！　——讓每一個人提高自己的水平，使得整個團隊因為每一個選手的高超技藝，相互之間的配合變得更加默契，戰法也更加成熟和豐富起來。當然由此帶來的結果就是：比賽的成績越來越好，也就是企業的經營業績越來越優異。

由此可見，提升“自働化”所指的物件不是裝置，甚至不是使用裝置的人，而是問題。因為提升“自働化”所指的物件是問題，所以也就需要延伸至管理者思維層面加以思考，延伸到相應的制度安排的層面加以系統的思考。

結論

因為管理必須針對“意外”本身，因為直接用眼睛監督被管理者的時代已經過去，所以需要一種方法體系——幫助每一位企業成員學會思考。

當企業透過推進準時化生產，發現了大量的問題之後，也就產生了新的需求——怎樣幫助每一位企業成員提高解決問題的能力