是完全不現實的。

“下一次，不再出現意外”。要做到這一點非常不容易，因為這實際上是在要求操作者和相關管理者做到以下幾個方面：

？ 從現象中剝離出問題

？ 擺脫自己的情緒，完成對問題的分析

？ 在現有的條件下（而不是額外要求不實際的資源）為解決問題提供具體的方法

由此可見，推動自働化的目的，其實在於幫助更多的人提高發現問題和解決問題的能力。

豐田的“三助”

豐田公司意識到，“完全消除”各類意外是非常困難的。於是他們決定透過實現“三助”，首先消除某些不應該有的意外。

“三助”分別是：

？ 自助——每一個崗位上的針對具體操作的自我幫助；

？ 互助——每一個小組、每一種配合中的互相幫助；

？ 公助——基於車間層面，以及企業層面調整的互相幫助。

“三助”不僅僅是提出相互協作的口號，更大的作用在於，“三助”對“問題”重要程度作出了分類：什麼是在自助層面上解決的問題；透過互助能夠解決哪些問題；什麼問題必須藉助公助層面上的努力來實現緩解。自然地，在公助層面上必須定期完成的重大問題也就隨之一目瞭然了。

目視管理

大野耐一認為，在車間裡實現目視管理至少需要做到以下幾點：

？ 完成車間內裝置、被加工物、加工工藝、在庫狀態、搬運操作……等一系列的內容，透過各類相關的看板逐一清晰地表示出來

？ 不斷完善生產指令方面的看板：現在正在加工什麼；接下來將要加工什麼；現在生產線整體或是單臺裝置的負載情況如何（多了還是少了）；需不需要加班……等資訊，要做到越來越準確和及時

？ 不斷完善生產工藝方面的看板：加工的具體迴圈時間；每一項具體操作動作的順序和要領；標準手持量……等資訊，要做到越來越系統和準確

？ 設定停止的“警報”。不論是生產線整體，還是單臺裝置……等諸多生產要素的哪一環出現問題，造成不良品時，就立刻停止併發出“警報”（作者注：也就是ANDON）

透過上述工作，讓豐田生產方式的各類問題“一目瞭然”原因就在於：準確地界定了什麼是正常情況，如果實際情況與“正常情況”產生差異的時候，就進入“異常管理”的狀態——由相關的管理者及時介入，解決具體的問題。

第四節　危機意識與危機管理——自働化（4）

自働化所追求的目標

幫助更多的人提高發現問題和解決問題的能力，當然不是一件容易的事情。因此就需要換一種方式，具體描述出理想狀態，也就是推進自働化的努力要追求什麼樣的目標。

自働化要追求什麼樣的目標？很多人從不同的角度給出過很多的描述。大野耐一所羅列的主要內容有：“明確問題”、“為問題得到順利的解決創造條件”、“確保產品和工作的品質”、“提高對改善必要性的理解”、“持續挑戰更高標準”、“圍繞‘異常’實施有效管理”……等。

推進自働化需要考慮的問題

與推進準時化生產的過程一樣，推進自働化也是一個非常艱苦的過程。

大野耐一認為，在這個過程中至少需要考慮下列問題：何時以何種方式停止生產線、目視管理、實現自働化的工作邏輯（也就是推導責任的順序）、定義問題的標準、消除故障的方法、從根本上解決問題的方法、返修不良品的方法……等。

如果說，準時化可以讓問題變得更加明確的話，那麼自働化則就是：可以讓解決問題的努力更富效果。

轉變傳統的思維

舉一個相關書籍中最常使用的案例吧，在幾十年前的美國和現在的中國，如果你走進某一個企業的加工車間裡，你會發現他們是按照裝置的種類來佈局整個車間的。比如說，這片廠房中都是車床，那一個車間裡都是磨床。這是一種傳統的管理思維：在一種操作完成之後，將半成品移送到另一個工序，隨之完成另外一種操作。這樣做的結果是：在當前一種操作生產出來的100或1000個半成品轉移到後一道工序的時候，如果發生問題，那麼影響就將是非常巨大的。很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全報廢。

幾十年前的豐田公司提出的口號，就是要讓這樣的傳統思維改變成“一個一個地加工”的思維。換