體的現象來說明話，很多問題就更容易說清楚了。比如：“機器停止了”這樣的現象說明在某環節出了問題；在　下一次“沒有因為相同原因停止”這一現象說明了問題排除，即是因為責任的落實；“每一臺裝置、每一位操作者每年停止的次數”和“其中的原因”這些現象說明問執行力的提高。

在推進自働化的過程中，這種用現象說明概念的工作將得到迅速的發展，將逐步做到用一系列的現象說明某一個概念——也就是為這個概念在具體工作中明確了一系列具體的標準。

用眼睛監督被管理者的時代已經過去

稍有管理常識的人都知道，用眼睛監督被管理者的時代早已過去。由此就對企業工作的每一個環節就提出了新的要求——操作者本人是不是能夠及時地發現問題，其管理者是不是幫助他明確了發現問題的標準和解決問題的依據。

在瞬息萬變的戰場上，指揮官無法具體地指導每一位戰士的射擊、投彈、翻滾等一系列的技藝戰術動作，也沒有能力為他們的生命做出任何承諾。指揮官所能做的就是，在平時的訓練中告訴他們什麼是危險，怎樣做可以保全自己，消滅敵人。自働化就相當於這方面的訓練。

在現場管理著需要讓每一個操作者知道：出現什麼情況（或者有什麼樣的聲音）代表了裝置出現異常；刀具使用到什麼程度就需要更換了；原材料必須滿足哪些指標；針對產品品質的檢測都需要哪些步驟……。這樣每一個人都可以主動發現問題。而企業則需要對所有的人做系統的培訓，並讓他們掌握了大量的發現問題的手段。

為什麼要花如此大量的精力做這樣事情呢？

在實際生產過程中，可能會發生各種情況：由於裝置故障、由於需要重新返工不良產品、由於預測上的誤差、由於出勤情況的變化、由於人員的流動，以及各種各樣行政事務上的失誤……等等情況，都會使得原本的計劃需要完成不斷的調整，甚至這樣的調整，頻率還是很高的。

管理首先必須針對“意外”本身

如果將泰勒在1911年發表的《科學管理的原理》作為管理學誕生的標誌的話，管理學至今已發展了近100年，管理的理論和實踐都已得到了巨大的發展。以“XX管理”命名的詞彙也變得越來越多，比如：生產管理、品質管理、成本管理、交貨期管理、採購管理、時間管理、人員管理……等等。

如果用“XX管理”的形式概括豐田生產方式的話，答案一定是“問題管理”，也可以叫做“異常管理”。其內容就是：設定標準的管理＋描述實際與標準之間差異的管理＋逐步消除相關差異的管理。

某一個操作出現了“意外”，很多企業的首先責罰當事人：“怎麼這麼不小心”、“下次不要再出現了”、“需要罰款50元”。

但豐田公司在遇到“意外”時卻首先針對“意外”本身發問：“這是第幾次出現”、“上一次的措施這一次沒有見效的原因是什麼”、“需要增加或調整哪些工具和裝置”、“集中訓練哪些操作動作可以有效改善相關的熟練度和準確度”　……等等。

在本章第一節中強調了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的觀點同樣可以延伸到自働化的層面：如果缺少了針對“意外”本身的資訊，同時又增加了很多與之並不相關的資訊，那麼當事人則很容易讓意外“溜走”。

第四節　危機意識與危機管理——自働化（3）

為每一個“問題”設定標準，從而使提高每一位當事人發現和解決問題的能力，可以說這就是推進自働化的本質所在。

大野耐一的比喻

在大野耐一所著的《豐田生產方式》一書中，是這樣評價“準時化”和“自働化”之間的關係的：

？ “準時化”和“自働化”是豐田生產方式的兩大支柱

？ 如果用棒球比賽來做比方的話，那麼準時化就相當於團隊協作，也就是透過團隊密切而巧妙的配合，將其實力發揮到極致。而自働化則是要求每一位選手的個人技術要越來越高超，並且進一步使得團隊的整體實力，在個人技術提高的基礎上得到更充分的體現。

？ 準時化可以讓問題明確化，自働化可以讓解決問題的努力更富效果

怎樣做到　“沒有意外”

消費者越來越苛刻；市場的變化更不需要什麼理由；技術在不斷進步；產品需要持續更新；人員也在不停地流動；競爭對手更是隨時在變……，在這一切的背景下，期待工作進入一個“沒有意外”的狀態