決策者之外，同時也必須是個激勵者。我在福特部門做總經理的時候，曾應邀向麻省理工學院艾爾弗雷德·斯隆經管學院的研究生髮表演講。斯隆經管學院有一個很好的栽培這批優秀研究生的計劃：讓他們這個星期在歐洲研究共同市場，下個星期在華爾街，再下個星期到五角大樓等。每個星期四晚上還邀請工商界的領袖人物去演講。他們在1962年邀請我去演講的時候，我覺得很榮幸又有點緊張，我對自己說：“別緊張，晚餐後與這批學生在休息廳見面，我談點汽車工業，然後他們問幾個問題，沒什麼大不了的。”

我簡短地講了些汽車製造和銷售的事，然後請他們問問題或提意見。面對這群優秀的學生，我期待他們會問一些很理論或抽象的問題，但出乎我意料的是，有個學生問我：“福特部門有多少人？”我答：“我們有11000人。”他又問：“好，你今天和明天都會待在這裡，那請問你不在的時候，誰來激勵這11000個人？”這是個很重要的問題，我至今還對那個發問的學生印象深刻，他一針見血地談到重點，所謂管理不過是如何激勵他人罷了。

很明顯，我不可能認識公司裡的11000個人，除了每季審查制度之外，我還必須要激勵他們工作。

激勵別人唯一的方式就是與他們溝通。雖然我在高中時代是辯論隊的一員，但我還是畏懼公開演講。在我工作的頭幾年，我仍是個內向害羞的人。但在我參加卡耐基演講訓練班以後就變了，當時我被任命為福特汽車公司卡車部門的訓練經理，公司派我和其他人去參加這個課程，學習如何公開演講。

這個課程一開始教我們如何開懷暢談。包括我自己在內，很多人都可以在一兩個人面前滔滔不絕，但他們在許多人面前演講時就緊張了。

我記得有一個練習是我們必須做兩分鐘的即席演講，談一些我們毫無概念的事，譬如印度佛教。一開始我們或許會說我對這個題目一無所知，但我們必須繼續說下去——不久就會發現一些可以談的東西，這個訓練的目的就是使我們能邊想邊講。

我們在那裡學到的許多公開演講的基本技巧至今依然管用，譬如你對自己所要講的主題也許很清楚，但聽眾卻可能一無所知，因此你應該開章明義，先告訴他們你要講什麼，然後再開始講，結束前再做個總結。我後來演講絕不違背這個原則。

聽與講一樣重要

我們學到的另外一項技巧是，在你結束演講之前一定要記得請求你的聽眾去做一些事，不論是什麼事——寫信給本區眾議員也好，打電話通知鄰居也好，考慮某個特定的提案也好，千萬不要在沒有給聽眾行為指令之前離開講臺。

對一名優秀的經理而言，如何去聽至少和如何去講一樣重要，太多人忽略了溝通必須是雙向的這一點。幾個星期之後，我演講時心情開始放鬆了，不久後我就會主動起立發言，我喜歡這樣的挑戰。公開演講最重要的就是不要太拘束，我深有同感。後來我一開始演講，不僅滔滔不絕，而且還覺得講不夠！（我想一定有很多人恨死那個訓練班，使我變得那麼喜歡演講。）

第五章管理之鑰（5）

我至今仍然認為卡耐基課程很實用。我認識許多有創見的工程師，但他們口才不好，無法向董事會或委員會清楚陳述他們的構想及表現他們的才華，實在非常可惜。卡耐基課程經常可以使情況大大改觀。並非每個經理人員都必須能言善辯或出口成章，但現在越來越多的學生離開學校的時候連最基本的表達能力都不具備，我曾送許多拙於言辭的員工（由公司出費）去參加卡耐基課程，大多數人都大有改進。

我還希望能有一個專門教人如何傾聽的學校。對一名優秀的經理而言，如何去聽至少和如何去講一樣重要，太多人忽略了溝通必須是雙向的這一點。

在企業界你必須鼓勵下屬為達成共同的目標而努力，並且激發他們研究改進工作績效的方法。雖然你未必採納他們的建議，但如果不給予正面的鼓勵“你的主意真不錯”，他恐怕再也不會提出其他的建議了。適當的溝通和反饋會讓下屬覺得他們有貢獻因而更努力。

如果你想激勵下屬就必須懂得傾聽，卓越公司和普通公司之間的差別就在這裡。作為一名經理人，我覺得最有成就感的事就是看到那些被公司視為平庸的人開始大放異彩，而這只是因為有人傾聽了他們的問題並且協助他們去解決。

公開演講是激勵一大群人最好的方式，和私下談話截然不同，你必須要準備周全。作為演講者，你或許懂得很多，但如果你在演講前沒有徹底