很多經營者常猶豫不決，尤其是那些受過太多教育的人。菲利普·考德威爾在我離開福特汽車公司以後成為福特的總裁及董事長，有一次我對他說：“考德威爾，你的問題就是你上過哈佛商學院，他們教你一定得等到所有的資料到手以後再採取行動。你已經有了95％的資料，要拿剩下的5％還得需要6個月的時間，然而等6個月之後你現有的資料又過時了，因為市場一直在變。人生最重要的就是‘時機’。”

理論上，能夠得到所有的資料使我們有把握絕對能夠成功當然很好，畢竟在開發一個耗資3億美元的產品之前，你要確信自己沒走錯路，但實際上優秀的企業領袖不會坐失良機。雖然我們的確應該盡力收集相關資料並且儘可能做出準確的預測，但在一些關鍵的時刻我們必須憑信心做決定。如果決心下得太晚，對的決定也會變成錯的。其次，在這個世界上很少有絕對的事情，有些時候即使是最好的經理也像牽著一條大狗的小孩，他能做的不過是看狗想往哪兒去，然後牽著它去。

做決策前，究竟該獲得多少資料才算夠呢？這是不可能有正確答案的，但是如果你只有50％的資料為依據就做決策，那麼除非你十分幸運，或是你的預感非常靈驗，否則不妙。雖然有時我們必須這樣賭博，但如果用這種方法管理一條鐵路，那非遭殃不可。

不過你也無法獲得百分之百必須知道的資料來做決策，在今天，汽車業這行跟許多其他行業一樣，經常在改變。在底特律，我們最大的挑戰就是設想未來3年顧客喜歡什麼樣的車子。我寫這段話的時候是1984年，我們已經在計劃1987年和1988年的車型了。雖然我們無法確定顧客下個月喜歡什麼樣的車子，但我們仍然要預測三四年之後我們打算賣什麼樣的車子。

假如你沒有完全的資料來支援你的決定，那麼有時只得依靠經驗。每當我讀到報紙說我喜歡趕時髦時，我就自言自語：“我就是長久以來都在追求時髦，所以到現在已經經驗豐富，知道目標所在了。”

承擔適當的風險

在一定程度上說，我做事全憑勇氣。我喜歡在第一線戰鬥，而不是躲在後方不停地修訂戰略。當然，現在有一種型別的管理者，他們很小心地避免用直覺做決定，這些人大都有MBA的學位。他們的做法也不算錯，以直覺為基礎制定決策原本是不明智的，但許多人矯枉過正，似乎以為任何企業問題都可以變成案例研究。在學校裡或許可以這麼做，但在企業界必須有人能發號施令：“夥計們，到時間了，每個人在一個小時內準備就緒，開始行動。”每當我讀《第二次世界大戰史》談及諾曼底登陸時，心中總有很深的感觸。艾森豪威爾將軍一直躊躇不決，幾乎誤事，但他最後說：“不管天氣怎麼樣，我們必須現在行動，再等下去可能更危險，所以，開始行動吧！”

同樣的道理也可以用在企業界。總有人會要求多花一兩個月去更深入地研究一輛新型汽車車頂的曲線，雖然更深入的研究或許有用，但它可能毀了整個生產計劃，超過一定的時間以後，即使你已握有絕對充分的資料，但你將發現產品已經在受報酬遞減率的支配了。

所以承擔適當的風險是企業的本質。並不是每個人都甘冒風險，有些人即使在風和日麗、陽光普照的早上出門，也一定要帶把雨傘，不嫌礙事。很不幸的是，這個世界瞬息萬變，它不會慢吞吞地等你去評估損失，有時你必須去碰運氣，然後一邊行動，一邊修正錯誤。

在20世紀60年代的大部分時間及整個70年代，決斷力並不是那麼重要，汽車業彷彿像是下金蛋的鵝一樣，不必怎麼努力就可以賺錢，但今天的企業必須迅速行動才能生存。

第五章管理之鑰（4）

不管教科書上怎麼講，企業界裡大多數重要的決策是由個人決定的，而不是由委員會決定的。我的原則是，在最後決定之前，一定得集思廣益，然後我就變成獨裁的總司令：“好了，我聽了每個人的意見，現在我決定我們該這樣做……”

委員會是有必要的，它可以讓我們彼此交換想法和知識，但是當委員會取代個人的時候，生產力就會開始下降了。

總之，在這個世界上沒有一成不變的東西，我喜歡獵野鴨子，因為獵鴨就好像人生一樣必須經常面對改變——你看中一隻鴨子，準備瞄準的時候它又遊走了，為了“擊中鴨子就必須移動槍口”。委員會對事情無法很快反應並做出決定，等到委員會決定射擊的時候，野鴨已經飛得老遠了。

決策者與激勵者

管理人員除了是個