了當初的承諾。PUD購入這些股份後，持股比例升至。

由於G�Baby有一定負債，因此PAG付給PUD的代價，由現金和發行G�Baby股份兩部分組成。也就是說，好孩子集團管理層在這次交易之後，不僅提升了3個百分點的股權，而且還有額外的現金收益。

收購讓原股東得到豐厚的投資回報，第一上海賣出的價格接近收購時的5倍，現金入賬億港元，整個專案收益8170萬港元。而軟銀和美國國際集團賣出的價格接近收購時的2倍。此外，這次收購還釐清了好孩子集團的股東結構，股東減少到兩個，使好孩子公司內部的決策更有效率。

集團總裁宋鄭還表示：“資本的進入不會對公司的戰略發生太大的影響，此次成功融資，對‘好孩子’實現品牌經營、資本經營和建立兒童用品全球零售網路，將注入新的活力。在獲得投資基金的助力後，從製造業起家的好孩子集團正在向服務業和流通領域延伸。”

四、收購者、原有股東、管理層多方受益的併購方案

。（一）PAG的收購方案

通常，槓桿收購分為3步進行：（1）集資；（2）購入、拆賣；（3）重組、上市。這也被稱為“槓桿收購3步曲”。這起併購案是中國首個真正意義上的槓桿收購：由外資金融機構以好孩子集團的資產作為抵押，以負債形式籌措收購所需部分資金，並且由外資銀行提供槓桿支援，涉及金額超過億美元，其中包括5500萬美元銀團貸款。具體的收購方案是：由好孩子管理層出資10％成為自由資金的組成部分，以好孩子資產向境外銀行抵押獲取50％銀行貸款，將剩餘40％股權向PAG股東推銷垃圾債券。本次的槓桿收購，槓桿比率超過40％，即超過40％的收購資金是負債而來的。　txt小說上傳分享

第二節　巧融資槓桿收購，好孩子茁壯成長（5）

（二）收購者、原有股東、管理層三方的利益協調

從整個槓桿收購過程來看，這是一個複雜的策劃和談判過程，新舊投資者以及好孩子管理層三方利益盤根錯節。事實上，好孩子管理層在其中所扮的角色非常特殊，既是買家又是賣家。PAG旗下的G�baby公司和好孩子集團管理層控制的PUD公司的註冊地點都是英屬維爾京群島，從這一細節可以發現，這宗槓桿收購案經過PAG和好孩子集團管理層的精心策劃。從中獲益最大的當然要屬PUD公司，不但股權增加了3％，而且還有現金落袋。原有股東在轉讓股份之後也有2～5倍的溢價。收購的成功，好孩子管理層的密切配合至關重要。

（三）PAG收購好孩子後的獲利模式

從收購性質上講，PAG是一家財務性質的投資基金，並不追求長期的產業控制，屬於金融資本追逐短期利益的收購，不會引起好孩子集團內部人事、生產管理方面的變化。PAG獲取收益的途徑就是透過將好孩子集團在海外運作上市，達到資本增值的目的；對好孩子集團來講，他們則可以透過在海外上市募集資金，實現自身的發展。因此，管理層的利益和PAG的利益實際上是一致的。

（四）這起收購案的意義

這起收購案例也是中國為數不多的實現三方共贏的併購案例，它的意義在於併購方式的創新，拉開了中國槓桿收購的序幕。它或許正預示著中國資本市場中進行槓桿收購的大環境已經形成，中國私募基金和投資公司的發展機遇已經來臨，中國的淡馬錫、中國的高盛、中國的凱雷等大型投資機構或許也會浮出水面。

五、案例分析

槓桿收購起源於30多年前的華爾街投行，在垃圾債券之王米爾肯發明垃圾債券後，槓桿收購曾一度風靡華爾街，彰顯了其無窮的魅力。鑑於槓桿收購較大的風險性和較高難度的可操作性，槓桿收購在中國企業收購和融資上總是英雄無用武之地。好孩子集團與PAG達成的槓桿收購協議併成功完成槓桿收購融資，釐清了好孩子的產權關係，完善了集團的股權結構和治理機制，實現了好孩子集團管理層、新老股東的三方共贏，這無疑成為中國第一樁真正意義上的槓桿收購融資案。

由於潛心童車和兒童用品行業，好孩子有世界一流的生產製造裝置，有16000多名訓練有素的生產工人，有完善的ISO9001質量管理體系，有高效運作的MRPⅡ物流管理系統以及專業的管理團隊。並且，集團所在的消費品市場不存在產業週期，能夠為企業創造穩定的現金流；同時，好孩子經過多年的成功經營培育了良好零售渠道以及強大的市