極大的好感和快意，使人不但一下子就記住了“好日子”，並且還會主動傳播它。

其實，員工的言行也存在著傳播效應。對於某些資金緊張的企業來說，即使不登報，每個員工也都時時刻刻在以自己的言行為企業做廣告，因為員工的一言一行都存在著極強的傳播效應。

換言之，每個企業的形象，都受其員工言行的影響。如果企業正確地運用並加以強化員工的正面廣告效應，那麼對企業提升美譽度是非常有利的。　電子書　分享網站

2錦上添花的馬太效應（9）

對企業來說，品牌系統分為承諾與履行兩大部分，其大部分都直接地表現為員工的行為過程。這提示我們，一定要重視員工在廣告乃至品牌中的作用。

因企業所處發展階段的不同，員工在品牌形象傳播或廣告中的表現也不同，它大致可以分為以下四個階段：

第一階段，以員工行為規範養成為主；

第二階段，使員工成為整合營銷傳播的主體，所言所行都是為了企業營銷目標的實現；

第三階段，使員工成為企業整合品牌傳播的主導部分，以其言行帶動企業品牌的提升；

第四階段，每個員工在保持個性特點的同時，又顯示企業的共有價值和社會責任，建立較高的公司美譽度。

在第四階段，員工生活的真正意義已經昇華為透過工作為社會做貢獻的高度。社會民眾只要接觸到這樣的員工，就會受到感染而信賴他和他所在的企業，成為他和他企業長期忠實的顧客。這已經達到了超廣告效應，獲得了更好的廣告效果。

所以，一流公司的做法是，將企業品牌形象的塑造和傳播與員工的職業生涯和人生目標有機地結合起來，使員工在企業中獲得足夠的發展和充分的參與，成為企業的主人。員工樂觀負責的態度、處處為客戶著想的精神、熱情服務的行為，都能在不經意中，為企業品牌形象的塑造取得出其不意的效果。

錦上添花與雪中送炭

在企業管理領域，有一個知名的木桶定律：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。

木桶理論著眼於人的不足、人的缺點，而且認為人們的缺點不足都是不好的，因而總是牢牢地盯住人的缺點和不足，千方百計地試圖讓人改正缺點。

與木桶定律相悖，是一個充分運用了馬太效應的“杜拉克原則”。

彼得？杜拉克曾在《哈佛商業評論》撰文指出：“精力、金錢和時間，應該用於使一個優秀的人變成一個卓越的明星，而不是用於使無能的做事者變成普通的做事者。”

彼得？杜拉克認為，人們不應該把努力浪費在改善低能力的人或技能這一方面，而是應該使那些表現一流的人或技能變得更加卓越。

儘管我們還不能確切地知道，把一個優秀的人變成一個卓越的人，比把一個無能的人變成一個普通的人，究竟能節省多少精力、金錢和時間，但是杜拉克觀點還是被人們普遍地接受了。

杜拉克原則關注的是人的成長，組織或個人應該千方百計地創造條件，把精力、金錢和時間都用在發揮人的優點上，而讓人的缺點不要干擾優點的發揮，也就是做到揚長避短。

杜拉克告誡說，壞習慣必須改掉，因為它妨礙你取得績效。但你在某一方面的缺點和不足，卻並不一定要花大力氣把它提高到普通水平。因為，這樣做的話，改善的很可能不是你某一方面的能力，而是使你失去自我！

所以，在企業資源的分配上，馬太效應告訴我們也要錦上添花，不要雪中送炭。

舉例來說，假定有一家企業有好幾個事業部，許多企業在資源的分配上，常常採取“抑強扶弱”的策略，挪用績效良好的事業部門的一些資源，補貼績效不好的事業部門。但根據馬太效應，企業應該大幅刪減那些績效不良、沒有前途的事業部門的資源，對於那些績效良好，或有前景的事業，則應該給予更多的資源。

2錦上添花的馬太效應（10）

如此一來，企業可以更強化其本來的優勢，而整體的績效將會更好。換句話說，企業經營應該把握“抑弱扶強”的原則。

建立強大的人才磁場

知識經濟是一個人才主權的時代；也是一個人才贏家通吃的時代。所謂人才主權時代；就是說人才在我們這個時代有了更多的就業選擇權與工作的自主決定權。另一方面；資本也在不斷的追逐知識、尋找人才，形成人才的集