。我希望人們加入我們是因為在這裡他們的才華和技能會得到最好的發揮而不會受到壓制。

此外，我們在獲得期權的最低工作年限上的要求很寬鬆，因為我們不想綁住那些不願留下來的人。人們應該更關注工作環境而不是薪酬結構。讓你的公司成為一個受尊敬的、忙碌的、激動人心的工作地點，薪酬問題就會相應地變得不那麼重要。

執行長應該怎麼做（3）

但是，你可能會問，難道職位類別和薪酬標準對於保證公平就不必要了嗎？我的觀點是所有公司對薪酬的管理已經過度了。在AES；我們沒有薪酬等級，我們不打算將一個人獨特的才能和成就用薪酬等級來衡量。

事實上，AES的經理確定員工的薪酬之前，他們會聽取團隊內和整個公司其他部門經理的意見，還經常會徵求員工本人的意見，員工們的反應可能是“夥計，這好像太高了”，也可能是“為什麼獎金這麼低？”。這些資訊能確保讓人感覺到薪酬的公平性。

另外，當大多數的公司還沒有公開他們的薪酬時，我們在賓夕法尼亞的一家工廠的員工已經開始為自己制定薪酬了。我們以前曾經嘗試過但沒成功：績效好的員工覺得薪酬定得太低了，績效差的員工的薪酬又定得太高了。但是在最近的這次嘗試中，團隊按照上述方法， 在作出決定前先聽取建議，　每個員工在確定他們的薪酬前，會先說出他們的期望工資，聽取老闆和同事的意見，結果每個人的薪酬都在工廠的預算內，沒有人力資源部一樣可以把事情做得非常棒。

艾拉·凱

艾拉·凱（Ira　Kay）是全球最大的諮詢公司之一華信惠悅（Watson　Wyatt）諮詢公司的薪酬諮詢師，華信惠悅的總部在紐約，為客戶提供薪酬、人力資源技能及人力資本管理方面的諮詢。

如果漢克能夠意識到他的問題不只是薪酬的問題，同時也是企業文化的問題，那麼他面對的這個棘手的挑戰就可能轉變為一個很好的機會，漢克可以藉此機會在公司裡營造出一種透明公開的氛圍，而這種氛圍將會有助於提高公司的業績。

維持相對透明的薪酬制度與取消高管人員的專用停車位，僱用更多的人才，限制使用帶“長”的頭銜……都有助於建立同志式的開放的工作環境。根據華信惠悅的調查顯示，有著這種環境的公司能給股東們帶來更高的回報，因為他們更具創新性和企業家精神。

這並不意味著要公開每個人的薪酬，因為這樣可能會破壞像Right　Now這樣快速成長的公司在人才市場上的吸引力。如果你準備公佈每個人的薪酬，那你的公司內部必須要平等，即同工同酬，但是內部平等往往和外部市場價值的平等相沖突。畢竟，如果你從公司外部僱人，你就得支付高於他們現有薪酬的20％…25％，那就很可能高出你公司的現有員工的薪酬水平。

你也可以改變公司進人策略：內部晉升、校園招募、逐級提拔培養。不過如果你的公司發展得太快，這樣做就不現實。因此，在過去五年裡，經濟飛速發展，許多公司的內部平等政策不得不讓位於聘用和留住合適的人才的政策。在這樣的形勢下，你不能採用完全公開的薪酬政策。

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執行長應該怎麼做（4）

哈麗雅特顯然是正確的，如果你不得不以高出老員工薪酬25％的水平招聘新人，你就不要招惹老員工。也不能立即把所有人的薪酬提到一樣高，這麼做顯然會降低公司利潤。

但是現在Right　Now的薪酬資訊已經洩露了，漢克必須採取行動。較好的方案就是形成有利於提升公司業績的企業文化：公開公司內每個職位的薪等及頻寬，每個等級都應該有足夠的彈性以吸引勞動力市場上人才或者適用於不同績效的員工。高績效的新員工可以獲得該等級內較高的薪酬。但公司的目的應該是讓同等級內的每個員工透過提高績效能夠趕上該等級內的高收入者。

公開薪等和頻寬讓人們瞭解到自己的薪酬在同類職位中的水平，以及自己工作崗位的崗位價值。這有助於他們瞭解該崗位的發展潛力和機會，所有崗位的薪酬情況會在公司的區域網上公佈，但不公開每個人的薪酬，我們應該用成熟的方式對待員工，讓他們儘可能多地知道公司資訊，但是有些涉及個人隱私的資訊還是不宜公開。

公開薪等和頻寬是漢克必須在公司內部建立更透明的企業文化中的一步，　總體來說，這些措施會創造出一種充滿信任和主人翁精神的氛圍，這最終可能會讓Rig