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過去很長一段時間，即使有人可以從保險部門得到所有資料也不會造成什麼影響。但隨著個人電腦和電子郵件的普及，整理和傳播薪酬資訊都變得越來越容易了。去年有人將所有的薪酬資訊都貼到了網上，我們和其他的保險公司一起要求保監會改變它的工作方式：除了高階主管，其他個人的薪酬都不公佈，改為公佈各個職位的工資。因為每個職位都有很多的員工，對於很多人來說，公佈職位工資比較安全。保監會採納了我們的意見。

為什麼我們改革呢？　首先，這涉及個人隱私。保德信保險公司的員工們不希望自己的薪酬資訊被自己的鄰居朋友知道。在Right　Now的案例中，沒有必要再去傷害馬克斯（漢克的高爾夫球友）這種賺得比同事們都少的人了。其次，這涉及公司競爭力問題。將公司員工的薪酬公佈於眾會使得競爭對手會知道用什麼樣的薪酬能挖走他們想要的人才。如果接受查利的建議，公佈所有員工的薪酬，這種事情就可能發生在Right　Now。

但是，漢克仍需要向他的員工們表示公司會建立一個專業化薪酬體系，有明確的薪等和頻寬的體系。同時也會邀請員工們參與這個體系的制定，對如何劃分不同工作崗位的薪酬級別和如何衡量不同崗位的價值提出建議。這個體系應該是公開的，使每位員工知道自己的職位所對應的薪酬等級，以及公司支付的薪酬是否合乎標準。

這可以讓員工們清楚地知道自己是否受到了與其他員工相比合理的待遇，如果沒有這種公開，員工們會透過猜測等方法來暗暗比較薪酬水平。這反而會引起員工的情緒問題，只有公開薪酬制度的核心原則和崗位評估的結果才能證明薪酬的公平性。因為你不可能透過一對一的比較讓每個人都相信他們受到了公平的待遇，也不可能解釋確定每個人薪酬的原因。

執行長應該怎麼做（2）

這種正式的薪酬體系的一個顯著的缺點是：它在面對供求緊張的勞動力市場時缺乏靈活性，這就使得你必須制定比市場價格高的薪酬標準以保證能吸引到人才。而避免支出這塊高出來的額外費用，同時又可以保持薪酬體系的公平性的方法是：聘請那些你認為適合該職位、　但在原公司又還沒晉升至該職位的人。例如，某公司的一位副總裁由於沒有職位空缺，而遲遲不能升任高階副總裁，如果這時你向他提供一個高階副總裁的職位，他可能就會馬上跳槽。這就是價值僱傭法，就像投資行為一樣，你可以與被僱者討價還價，根據職位的市場價格支付薪酬。

丹尼斯·巴基

丹尼斯·巴基（Dennis　Bakke）是AES公司的執行長。AES是一家位於弗吉尼亞州阿靈頓市的資產為67億美元的全球電力公司，他和公司總裁羅傑·桑特（Roger　Sant）是HBR　訪談節目《組織授權》的嘉賓（1999年1…2月）。

查利的建議值得考慮，但漢克應該從解散人力資源部入手：僱員的薪酬應該取決於他們自己和他們的直接上司，而不是公司某個具體的部門。他應該取消所有的薪酬規定，公佈所有人的薪酬，並要求經理在確定某個員工的薪酬之前應先聽取他人的意見。

要理解這一點，你須先了解AES有著與眾不同的管理理念。我們的工廠以及遍及全球的分銷公司，擁有高度的自主權。公司總部和分公司都沒設什麼公關部、人力資源部或生產計劃部。我們堅持的原則是：不管何時，當人們要作出決定時，他們必須尋求別人的建議，或者至少聽從他人的建議。而我們所要做的就是儘量創造一個開放誠實的環境。

與此同時，我必須承認，14年前，羅傑和我建議我們的經理公開他們員工的薪酬，他們並沒有聽從我們的建議。經理們說他們不想向每個人解釋存在薪酬差異的原因。這幾年，一些年輕的經理開始公開較多的薪酬資訊。雖然這種公開對於經理們來說較困難，但這有利於創造一個健康的工作環境。當你確定一名員工的薪酬時，應有所依據，並使之能接受和認同存在的差別。

反對者可能會說，公開薪酬體系會使公司必須按市場價格支付勞動力工資才能吸引並留住最好的人才。但是，也許你不該僅僅把錢作為留住人才的武器。在AES的早期，我要求我僱用的員工降薪，不是因為他們不值那些錢，而是因為我不想讓錢成為人們來我們公司的惟一目的