性報紙的模式寫一份報告，以此來發現如果整個事件被曝光的話會發生什麼。成癮性綜合症（addiction　disorders）專家帕特里克·卡恩斯（Patrick　Carnes）認為，一個人看事情應該從事情的根本出發。企業倫理學教授達里爾·克恩（Daryl　Koehn）認為，如果我們不斷為辦公室以外的不良行為找合理的解釋，那麼就會為工作中的不良行為開脫。

咄咄逼人的骨幹

薩拉·克利夫（Sarah　Cliffe）的案例主要針對公司中存在盛氣凌人、令人討厭、但工作業績卻相當好的銷售人員的情況進行討論。這個案例是以書信形式呈現的，這在《哈佛商業評論》裡是不多見的，這個案例是剛到一個公司的新經理與她原來在諮詢公司的同事來往的電子郵件。她的問題員工叫安迪·齊默爾曼（Andy　Zimmerman），經常“騷擾”同事，但他非常聰明，辦事效率高，單純的績效考核成績是很高的。

安迪應該為他的行為受到某種懲罰嗎？斯隆管理學院（Sloan　School　of　Management）教授瑪麗·羅（Mary　Rowe）卻更傾向於在安迪表現好時給予獎勵。她指出，不管採用哪種措施，關鍵是要保持一致性，“最糟糕的事莫過於朝令夕改，對下屬的不良行為時而嘉獎，時而懲罰。”奧本海默（Oppenheimer　Funds）基金公司的高階副總裁查克·麥肯齊（Chuck　McKenzie）也曾遇到過一兩個像安迪這樣的員工，也認為解僱這樣的員工是一個愚蠢的舉動。一個團隊應該學會應付“真正多元化的局面”……商界中存在的多種個性的人。管理培訓師凱茜·喬丹（Kathy　Jordan）指責安迪的主管簡（Jane）在管理安迪的問題上太被動。喬丹認為，簡應該向安迪明確指出，只有少數幾個優秀員工是不夠的，為做好工作安迪還需要處理好與其他員工的關係。最後，作為心理學家和諮詢師的詹姆斯·沃爾德羅普（James　Waldroop）建議簡想辦法喚醒這個極度麻痺的人的靈魂，並嚴格要求他。

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不懂管理的經理

萊納斯·卡弗（Linus　Carver），是戈登·阿德勒（Gordon　Adler）所編寫的案例中的“問題員工”。他能在10天內，單獨完成需要由整個發展團隊完成的工作。他可以連續工作15個小時但不會落下任何一個細節。他曾經有一次連續工作兩天，沒有休息也沒有離開過辦公室。問題是，作為一個產品研發部門的經理，他不應該是這樣一個超人。全公司的工程師和設計人員都要向他彙報，如果他能學會授權、並能委託他的手下去處理一些事情就太好了。這個案例提出了一個更普遍的問題，如何管理組織內勤奮而有問題的個體。

耶魯大學商學院教授維克托·弗魯（Victor　Vroom）認為，卡弗在管理職位上不會開心。他敦促執行長與他進行一次真正的談話……不是簡單的給予建議的過程……來發現問題。兩家創新軟體公司的獨立董事瓊·洛克弗（June　Rokoff）建議執行長什麼也不要做，沒有理由對這樣一個具備“一個優秀的產品開發領導者所需的大部分條件”的人“採取行動”。巴塔哥尼亞戶外服裝公司（Outerwear　Firm　Patagonia）的執行長戴維·奧爾森（David　Olsen）持不同意見，他認為“維克托行動上的問題比思想上的問題要大”。他需要創造一種鼓勵每個人都創新的文化氛圍。戴維·伯納姆（David　Burnham）諮詢師提出了一條基於卡弗個人績效的獎金方案，將其50％的薪酬與團隊管理的具體情況掛鉤，也就是以研發構思的多樣性和員工的滿意度作為評估指標。

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令人恐懼的怪才

這個案例是由艾琳·羅奇（Eileen　Roche）編寫的。不湊巧的是，在她向評論員約稿的期間，有位評論員真的遇到了致命的辦公室暴力事件，之後又發生了兩件轟動全國的事件，幾乎讓這個案例無法付梓。這個案例是圍繞一個工作績效好，但對同事造成威脅的員工引發的爭執展開的。

美國東北大學（Northeastern　University）刑法教授詹姆斯·艾倫·福克斯（James　Alan　Fox）認為，案例中的主人公馬克斯·戴爾（Max　Dyer）並不是個威脅，並指出將馬克斯視為定時炸彈弊大於利。辦