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在平的世界中競爭　第2章（7）

第三項任務，像樂隊指揮一樣，網路協調員站在團隊的最前面，確保所有人在同一時間同一地點演奏同一樂章。網路協調員要確保供應鏈流程的每一環節都順利開展，運用自己的知識提出問題、解決問題。網路協調員要確保恰當的產品以最合適的價格在最合適的時間出現在零售商門店。假定才華橫溢的樂手或供應商相對獨立，也有一定授權，指揮或協調員的權威取決於贏得網路成員的尊重。作為領導，指揮也形成了樂隊獨有的文化，透過樂隊演奏表明該文化的價值。協調員的指揮棒是協調的工具，不是強迫成員投降的大棒。樂手們如果不滿意，完全可以罷免樂隊指揮，因為他已失去樂隊成員對他的尊重。由於是*推選的領導，因此指揮或協調員的權威來自於追隨他們的成員。

兩種網路型別：固定網路或靈活性網路

網路的靈活性程度不一。有的網路，像在第1章中談到的製造波音飛機的網路就屬於比較固定的網路。這就像一個常設樂隊，長期團結協作的目的是演奏出獨一無二的和諧之聲。聽音樂會的人們會談論起賓西法尼亞交響樂團的“賓夕法尼亞之聲”。人們在網路中又創造了奧利弗？威廉姆森（Oliver　Williamson）所謂的“專用投資”，這類投資在半導體、航空和國防行業非常普遍。供應商很難進入此類行業成為其網路供應商，但是一旦進入，網路會趨於平衡，因為確立符合發展要求的新合作伙伴需要較高的轉移成本。網路成員之間只有相互依靠才能共同創造生產力。

與常設樂隊不同的是，簽約樂隊的靈活性更大，屬於比較靈活的組織。樂隊成員因某次演出或短期演出簽約在同一樂隊。加入一個較大的樂手網路則預先具有成為簽約樂隊成員的資格，但是樂手的準確配置取決於需要演奏的具體音樂曲目。這樣做靈活性很強但是聲音未必獨特。在像服裝這樣的行業中，專用投資未必重要，因為各類供應商產品質量有保證，可以互換。這就意味著轉移成本會更低，但同時也意味著網路協調員的作用更重要——他要確保不同的組成部分團結協作共同創造出一致的產品。

網路協調員要做出的一個關鍵決定就是要設計什麼型別的樂隊。應該是一個固定的、永久擁有自己“獨特之聲”的樂隊，還是一個流動性強，適應能力更強的簽約樂隊？這個決定部分取決於研發網路所需的特殊技能——這種技能相對於那些可在許多網路上轉換的技能而言與眾不同，也取決於其所需要的靈活性和適應性，自組的簽約樂隊進一步加強了這種靈活性和適應性。

共享經濟價值

網路在其合作伙伴中創造了共同的經濟利益。網路創造的價值如何進行分配？這是一個至關重要的問題。因為要使網路持續發展，網路協調員必須關注網路成員之間共享經濟價值的方式。在第8章中，我們將會談到供應商因加入網路而受益的問題。實際上，因為它們並非被迫成為網路的一部分，所以它們參與網路肯定會受益。

在一個相對自由的市場，中小型供應商有銷售其產品的其他機會，協調員可以依靠不同的供應商，市場本身公平地決定價值分配。如果一個供應商的服務能夠被商品化，就像其他業務一樣，經理人必須尋求方法開發具有附加價值的生產力，這樣在定價方面他們就會有更多的周旋餘地。

在平的世界中競爭　第2章（8）

但是並非總是存在這種相對自由的市場。一個大型零售商有其固定的供應商，這些供應商要依靠該零售商才能存活，該零售商可以利用這種權力壓榨供應商，使供應商的利潤微薄，甚至無利可圖。對一個大型公司，這種誘惑會因為名譽風險而減弱，因為名譽風險可能使它將來難以吸引合作伙伴。生意的延續也取決於其供應商的持續成功，因此一個大型參與者不可能僅讓自己成功而讓合作伙伴苟延殘喘。所以說，網路代表著一種共生的關係。

為了使網路能持續下去，網路協調者必須對成員間如何分享經濟價值高度關注。

網路的靈活性越強，其面臨的權利失衡和價值共享的問題就會越少。網路協調員不會將所有生產賣給一個供應商，因此並沒有控制供應商。新的科學技術給小型參與者提供了更加平等的平臺，使其有更多的機會接觸世界範圍內潛在的合作伙伴和服務市場。這種靈活性使供應商受益且不會給明智的協調員造成傷害。

一個大公司未必會在這一網路中捷足先登。有時，網路協調員很難更改一個擁有罕見或專業化生產能力的