，“金頂”（Ultra）電池的定價將高出三分之一。為什麼不讓消費者從“銅頂”升級到“金頂”呢？

升級到優質優價—不可阻擋的下滑 與刀片和剃鬚刀的模式一樣，面向“銅頂”電池的所有廣告和促銷都將終止；廣告投放將全部集中於“金頂”電池。貨架空間和店內展示也將從“銅頂”向“金頂”傾斜。

第六章　理解什麼是正確的事很關鍵（6）

結果，“銅頂”電池的銷量顯著下降，“金頂”電池的銷量增長緩慢，金霸王的總體銷售額不可阻擋地下滑。當我加入吉列時，電池業務的災難已經持續了三年，而且還看不到結束的跡象。這種一團糟的局面讓我大吃一驚，因為從我進入卡夫開始，我就已經很瞭解金霸王業務了。

由於達特工業公司（Dart　Industries）與卡夫短命的合併，金霸王成了卡夫的一部分。（在合併後不久，達特工業公司和卡夫共同決定解散合併，分道揚鑣。）作為戰略和發展職能的負責人，剝離金霸王是我的職責，因為我認為從戰略上來說，金霸王不適合達特與卡夫合併而成的新實體。

在把金霸王拿出去代售之前，我應盡的勤奮讓大家看到了金霸王令人印象深刻的增長、實力和優勢。由於費電池的電子裝置的激增，金霸王似乎將迎來長期的高增長。

當我們在1988年以18億美元把金霸王賣給KKR時，我的感情很複雜；想到很快就將與金霸王重聚，我非常高興。

消費者不買賬—電池不是刀片和剃鬚刀 那麼，一個優勢領域中的強大品牌怎麼就落到這步田地了呢？這是因為管理者想當然地以為“不變可以應萬變”，只看到了電池業務與刀片和剃鬚刀業務表面上的相似，沒有看到它們之間實質的不同，就自以為是地把刀片和剃鬚刀的升級戰略照搬到了電池上。

消費者與剃鬚系統的互動幾乎要強於任何其他的產品。每天，剃鬚者手中極其鋒利的刀片滑過面部和喉嚨，他們可以立即對產品的效能做出評價。如果他們試用了一種改良的剃鬚系統，他們立刻就會知道為這種新產品多掏錢是否值得。

對電池產品來說，不存在這樣的直接性；時間因素被拖長了，使用者評價產品價值的能力受到了更多的限制。某種改良的電池，你可以把它用在手電筒、電視遙控器、尋呼機或者其他一些電子裝置上。到這些電池用盡必須更換時，很可能幾個星期甚至幾個月已經過去了。過了這麼長的時間，消費者很難知道改良產品的耐用性到底比老產品好多少。

金霸王“金頂”電池的價格比其他品牌電池高出了40％，比低端的自有標籤產品更是高出了50％以上。消費者不買賬，銷量立馬跟著下滑。

就像納貝斯克餅乾部門當時的管理層一樣，金霸王的高階領導者也深信他們的升級戰略是合理的，市場上的成功即將到來。在這個緊要關頭，我找來了馬克·萊基，他會是帶領金霸王走出困境的理想人選。憑著他幫寶氏麥片扭住局面的經驗，馬克肯定知道該怎樣著眼於價格、價值、定位以及其他各種要素，才能幫助金霸王恢復增長，重新奪回行業領導者的地位。正如我們將在第11章中看到的，他的確做到了。

警惕用老套路對付新問題

有些解決方案似乎非常適合於某個問題，但結果卻證明這是在用老套路對付新問題。有很多過時的原則會給我們一種假象，似乎某種透過經驗證明的方法應該會適用。但結果卻證明不是這樣。吉列初涉男用香體噴霧就是這種情況。

憑藉“銳特佳”和“吉列套裝”等品牌，吉列長期佔據著男用止汗和香體用品領域的領導地位。沒有哪家企業比吉列更瞭解男性；在美國，這個光環已經從剃鬚領域擴大到了個人護理領域。

進入20世紀90年代，吉列在男用止汗和香體用品市場中的領導地位仍舊不可撼動。這個產品領域一點兒都不活躍。吉列的銷量停滯，利潤率也受到了侵蝕。然而，在每年與聯合利華、寶潔以及高露潔等世界級競爭對手的激烈爭奪中，吉列設法保住了自己的市場份額。

從20世紀90年代後期開始，這一細分市場的動態發生了變化。寶潔對其一度垂死的“懷舊”（Old　Spice）品牌加大了研發和營銷投入。這個品牌開始對消費者產生了吸引力，奪走了“銳特佳”的市場份額。

為失敗做準備 儘管該領域的所有競爭者都進行了大規模的促銷和廣告投入，但銷量的增長仍舊緩慢，直到聯合利華把“艾科”（Axe）香體噴霧引入了美國市場