�荊�鳶醞跏僑�蜃畲蟮募鈽緣緋仄笠怠�

因此在20世紀90年代，當一家新創立的小公司靠銷售約翰博士（Dr。　John）的旋轉牙刷（SpinBrush）取得了某些卓越的成果時，你可能料想歐樂B會採取行動。在某種意義上來說，歐樂B是採取了行動。這種售價5美元的電池牙刷利潤微薄，而歐樂B售價100多美元的充電牙刷則利潤豐厚，兩相對比之後，他們決定不進入電池牙刷市場。

他們幾乎絲毫沒有考慮到消費者。歐樂B的管理者想當然地以為，如果消費者需要價位在3～6美元的牙刷，他們就應該去買歐樂B的手動牙刷。如果他們需要電動牙刷，他們就應該去買歐樂B售價100多美元的高質量的充電牙刷。

結果證明，消費者跟他們想的不一樣。花個幾美元體驗一下電動牙刷，這是非常有吸引力的；而如果這種新鮮體驗需要花上百美元，那麼它的吸引力就會大打折扣。

競爭對手蜂擁而上 在幾年之內，電池牙刷的銷售額從零增長到了5億美元。手動牙刷市場上的所有其他競爭對手，都把電池牙刷看成是從歐樂B手中奪取市場份額的捷徑。沒過多久，高露潔、寶潔、強生以及另外幾家較小的企業都推出了各自的電池牙刷。

隨著電池牙刷市場的迅猛發展，歐樂B手動牙刷的市場份額受到了侵蝕。電池牙刷的市場似乎太有吸引力了，以至於多年來一直試圖進入手動牙刷市場受阻的寶潔同意拿出大約5億美元來收購旋轉牙刷。（為了做到充分披露，寶潔必須根據聯邦貿易委員會規定的部分條款剝離旋轉牙刷。）

歐樂B的所有競爭對手都把電池牙刷看成是實現正規化轉變的機會。牙刷的消費者傾向於畢生忠於某個品牌。就像對刀片和剃鬚刀一樣，消費者願意在同一品牌內升級產品；你很難讓他們轉投其他的品牌，即使你們的產品具有比較優勢。電池牙刷現象打破了這種模式，因為歐樂B沒有給消費者提供可以接受的升級選擇。很有可能的是，在用過了高露潔和佳潔士的電池牙刷之後，消費者會轉而畢生忠於這兩個品牌。（在完成收購之後，寶潔迅速把Dr。　West劃歸了佳潔士品牌，以充分利用這一機會。）

第六章　理解什麼是正確的事很關鍵（3）

加大失敗的風險

儘管最後一個加入戰團，但歐樂B還是進入了電池牙刷市場，並在18個月內就佔據了絕對的領導地位。然而，當我詢問歐樂B的管理層將怎樣對待使用電池牙刷的消費者時，我發現他們居然還沒有對牙刷市場進行過市場細分研究。

換句話說，牙刷市場如此的動盪和混亂，而我們居然從來沒有把營銷人員、研發人員、廣告代理以及外部的營銷公司召集到一起，來查明哪些消費者在使用哪些產品，他們怎樣使用這些產品以及他們為什麼這樣選擇。

我們不知道消費者為什麼選擇手動牙刷、電池牙刷或者充電牙刷，不知道他們追求的是什麼，也不知道他們願意花多少錢。

我們不知道在升級產品時，一個使用電池牙刷的消費者是願意升級到充電牙刷，還是隻想升級到效能更好的電池牙刷。

我們知道消費者會在早晨、白天和晚上刷牙，但我們不知道他們各自對牙刷的要求有哪些差別，這些差別的意義有多重大。很顯然，如果沒有市場細分研究，我們就是在加大自己失敗的風險。

太空時代的技術 我想指出的是，這些疏忽其實很普遍。即使在刀片和剃鬚刀部門內也存在著巨大的空白，儘管該部門是吉列的核心，是整個消費產品領域中最先進的組織之一。

在我到任的第一年裡，我對吉列的剃鬚業務瞭解得越深入，它給我留下的印象就越深刻。我有個朋友在一家大型工業企業裡負責製造，他早在我進入吉列好幾年前就告訴我說，參觀了吉列在南波士頓的製造中心之後，他大為驚訝。

他說，他在南波士頓看到了技術最先進的刀片和剃鬚刀工廠，那裡在各個方面都像美國宇航局一樣。“鋒速3”的刀片由進口不鏽鋼製成，要比外科手術刀鋒利50倍。三個這樣的刀片與9個其他部件一起裝配到塑膠刀架上，裝配速度是每分鐘600件產品。這裡不容許有任何的缺陷，因為即使是在顯微鏡下才能看到豁口的刀片鋒刃，也很可能會給不幸買到缺陷產品的剃鬚者造成疼痛和出血。機器人技術的大規模應用以及專為吉列定製的製造裝置，確保了製造流程以及產品的精密性和可靠性。

履行一流產品的諾言　除了製造能力，吉列的研發能力也同樣出