在接下來的一兩年裡就一落千丈。接著，他們會重回第一，然後又是急劇下滑，如此迴圈反覆。

請想象一下這樣的場景：你所從事的行業裡有30家企業。要想成為業內最佳，你們的業績必須連續五年保持在行業的上游。你們的排名可能是第三、第七和第四，中間還有一次第一和一次第九，這樣你們就非常有機會成為這五年裡的業內最佳。

為了堅持穩定的盈利增長，我所面臨的最艱難的一次鬥爭發生在我領導卡夫食品公司的時候。諷刺的是，這件事涉及到了當時因一次融資收購而元氣大傷的納貝斯克。那時，納貝斯克的目標是超過30％的年盈利增長率，只有這樣，它才能開始清償KKR公司（Kohlberg　Kravis　Roberts）在這場史上最大的融資收購中欠下的高利息的鉅額債務。

兩年裡，納貝斯克的業績一路飆升，這讓卡夫的母公司菲利普…莫里斯集團（Philip　Morris　panies）的高階管理者們禁不住要問，為什麼卡夫不能達到納貝斯克的業績水平。

菲利普…莫里斯集團的執行長傑夫·巴布林問，既然納貝斯克的年增長率能夠超過20％，為什麼卡夫的年增長率僅僅是一位數？為什麼不加速卡夫的盈利，讓納貝斯克不再是“食品行業唯一的寵兒”？傑夫是我所見過的最嚴厲、最聰明的老闆之一，他總是不遺餘力地榨取最大的股東價值。

不需要做很多調查就可以說明，納貝斯克已陷入了盈利增長不可持續的“溜溜球效應”。當時，在美國銷量前10位的曲奇和餅乾品牌中，納貝斯克佔了9個。憑藉這種強勢的市場地位，納貝斯克可以相對容易地做到大幅漲價而不會使銷量立刻銳減。消費者願意在這些點心、嗜好食品上花錢。因此，納貝斯克的利潤猛增，兩年裡都是業內的第一。

但是，納貝斯克的品牌價格比其主要競爭對手奇寶公司（Keebler）的品牌高多了。儘管消費者忠於奧利奧、趣多多和樂之等著名的品牌，但他們對高價格的容忍也是有限度的。由於價格要高出30％～50％，而且幾乎取消了所有營銷支援，因此納貝斯克的銷量開始以令人恐慌的速度急劇下滑。　。。

第二章專注於基本要素很關鍵（2）

當我在1989年初成為新任執行長時，納貝斯克正處於瀕臨墜毀起火的境地。正如我的研究所預言的，納貝斯克在美國有90％以上的業務市場份額在下滑，而我的新團隊必須設法扭轉局面。

認識到穩定增長的重要性，這是基本要素分析的一個例項。它可以引導你瞭解應該設定和達到哪些目標，幾乎可以為其他的一切打下基礎。

增長率應該是多少

下面來看看基本要素分析的另一種形式—為你們的業務找出合適的增長率，不僅僅是一兩年的，而是在中長期內能夠保持的。

我不是一個贊成十年計劃的人。就我而言，戰略計劃的週期是三年。現實世界很少符合規劃模板，未來很難預測，考慮到這種困難，你的計劃必須要以堅實的基本要素為基礎，其中最重要的就是評價和確定合適的營業收入增長率。

讓我用自己熟悉的食品行業來說明。如果美國的人口增長率是每年1％，通貨膨脹率是每年3％，而過去三年裡的價格上漲平均是每年1％，那麼我們就可以很有把握地認為，即使是對最有創新和進取精神的包裝食品企業來說，要想保持每年超過5％的營業收入增長率，也是一項令人畏縮的任務。（儘管肥胖症在迅速蔓延，但美國人並不是真的更貪吃了；他們只是比過去更缺乏運動，因此消耗的熱量少了。）

如果那聽起來太美，不像是真的…… 因此，如果一家食品企業承諾說它們的年營業收入增長率會保持在6％～8％，那你就應該保持相當的懷疑。如果它們說營業收入增長率會保持在“8％以上甚至是兩位數”，那麼你就應該非常警惕了。

不幸的是，近年來有太多的高管願意做出這種不合邏輯的預測；另外，華爾街也有太多的分析師不僅願意隨聲附和，而且還往往更加過火地說：儘管8％～9％的增長率很不錯，但真正的領導者將能讓企業始終保持兩位數的年增長率！

讓我再舉一個基本要素研究的例項，它是由美國國內一家著名的諮詢公司完成的。其他的一些研究也給出了類似的結果。這些資料表明，在作為研究物件的1　056家企業中，只有158家能連續5年保持兩位數的營業收入增長，而能連續10年和15年保持這種高增長的企業，分別僅為5家和3