升。我們重視了個人護理業務，結果這個新的業務部門把利潤率從業內的倒數第一提升到了頭名。我們堅持保留了博朗的業務，把它從財務黑洞變成了動力強勁的創新機器，既推動了其自身業務的增長，也促進了我們的口腔護理以及刀片和剃鬚刀業務的增長。

抓住問題的核心

在本章的開頭我指出，商業成功歸根結底在於找出並抓住真正的關鍵。不管你在企業或組織中的職位是什麼，你總是要面對海量的資訊以及很多相互牴觸的觀點和意見。最後，你能否抓住關鍵問題的核心，這將決定你能否做一個成功的領導者。儘管這其中沒有簡單的公式，但還是有一些方法可以推動這個過程。快捷篩選排除法是透過相互牴觸的建議看清本質的一種方法。透過回答幾個關鍵問題，它就可以幫助你排除其他需要考慮的因素。這種思考方法正是我們將在整本書中示範和討論的。

應用快捷篩選法

？要儘可能地把問題簡化，排除無關緊要的因素。要專注於關鍵的衡量標準或手段。例如在消費產品領域，要把銷售額和收入與市場份額之比以及營銷和促銷支出與銷售額之比作為經營狀況的晴雨表。在其他的領域，要找出同等重要的衡量標準。

？要提出基於事實的問題，並給出基於事實的回答。要避免一般化的回答。例如，如果一種產品的管理很好，那麼泛泛地說它“已經變成了一種普通商品”，這對理解它的增長和利潤潛力沒有什麼幫助。不是以事實為依據的陳述或信念很容易讓你誤入歧途。

？要強迫自己給出簡單、清楚的回答；涉及很多方面的複雜回答很可能沒有專注於基本概念。例如，要想知道你們在某個增長領域是否有佔優的產品或服務，你並不需要來自營銷組合模擬或市場細分研究的資料。一開始要保持簡單，這樣你才能行動，而不會感到束手束腳。

？要確定是否需要立刻展開進一步的分析。在已經確定了最佳選擇的情況下，馬上就展開進一步的分析會產生更明確、更可靠的決策嗎？還是隻會推遲行動的時間？我發現，十有###你能排除那些沒有希望的選擇，並確信你已經找出了成功的選擇。

？要在正確的時機進行詳細的分析，收集採取行動所必需的資料。做出了初始的決策並不意味著大功告成了。你需要在正確的時機著手細節。但是，不要因為想著未來的行動而導致眼前的癱瘓。

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第二章專注於基本要素很關鍵（1）

在你年輕衝動的時候，任何事情看起來都是可能的，即便是同時做所有事情也嚇不倒你。但是經驗告訴我們，貪多嚼不爛。如果同時面對太多的選擇，你要麼會原地打轉，要麼就會陷入癱瘓。

這個簡單的結論與企業界的關聯看起來很明顯，但令人困惑不解的是，怎麼會有那麼多頭腦聰明、訓練有素、經驗豐富的高管落入陷阱，試圖讓自己和企業做到八面玲瓏、百呼百應。尤其是有些執行長和首席財務官，他們甚至想周全地考慮每一位分析師和投資者的願望和奇想，儘管華爾街的需求並不代表企業的最大利益。

你不應該去追隨那些願望和奇想，而是應該專注於決定著企業的發展方向和步調的基本要素。但是，你如何知道該專注於哪些基本要素呢？讓我用自己親身經歷的一個例項來說明，基本要素真的會影響一切；反過來說，忽視基本要素幾乎肯定會出問題。

“做第一”的錯誤追求

我們生活在一個人人都想做第一的社會里，滿足於做第二名會招致憐憫和嘲笑。我們都知道這樣的說法：失之毫釐，謬以千里；第二名沒有獎勵；勝利就是一切。

企業人，尤其是執行長，在很大程度上表現出了這種特徵。“我要讓公司一年到頭都是業內第一，否則麻煩就大了。”諷刺的是，設定這種一年到頭都第一的目標，幾乎註定會得到相反的結果。

這麼多年來，我對食品、個人護理產品、耐用品以及工業產品等十多個不同行業的領先企業進行了研究。儘管存在一些因行業而異的特徵，但有一點卻是不分行業的，那就是在各個行業中，五年內總體業績最佳的企業並不是得第一或第二次數最多的企業，而是這五年裡始終排在行業上游的企業。

避免“溜溜球效應”（Yo…Yo　Effect）　這也就是說，要想成為業內最佳，始終保持上游水平要比一心想著總得第一更重要。得到第一的確會帶來短期的快感，但長期的後果註定會是“溜溜球效應”。企業會在頭一兩年裡成為第一，然後