2003年擔任和訊網CEO。

但是，謝文曾經輝煌的經歷沒有讓他成為阿里巴巴的卓越領導人，相反，就職短短一個多月，就閃電般地下課了。而有訊息說，當馬雲宣佈謝文離職時，臺下鼓掌相慶。

謝文的下課宣告了馬雲用人上的失敗。那麼，他的失誤到底在哪裡？顯然，馬雲在用人上過分地看重了人才的技術能力。從簡歷來看，謝文所表現出的能力確實很高，這一點毋庸置疑，但這不是衡量一個管理者是否稱職的全部依據。從他下課時員工的表現來看，他的人際關係顯然存在問題。或許就是過度的自信和頤指氣使，使他在阿里巴巴的工作沒有有效地展開。

謝文被圈內人士一致公認為是“個性比較強”的人，他先後從中公網與和訊網辭職，人際關係緊張都是重要的原因。具有這種個性的人，當他空降到一個公司領導一支智慧型團隊時，按自己的個性開展工作，必然困難重重。

在這個案例中，馬雲並沒有“用人唯親”，而是“用人唯賢”結果還是失敗。可見，用才之道，不在二者之中，而在二者之外；不唯舉賢任能，還要德才並重；不唯知其所長，還要避其所短。“用人唯親”、“用人唯親”不如“用人唯能”，最合適的，就是最好的。

光緒初年，李鴻章奉命建立北洋水師，從國外購置了多艘戰艦，日日操習。北洋海軍提督丁汝昌由於未受過正軌的海軍訓練，一時無法讓艦隊形成實際的戰鬥力。

面對海軍人才匱乏的現狀，李鴻章不得不借才異域，聘請時為英國海軍軍官的琅威理為北洋水師總教習，逐漸將北洋水師訓練成為一支威震四方的“虎狼之師”。醇親王奕環閱軍時看到水師訓練卓有成效，授予琅威理“提督”榮譽名銜。為了發號施令的需要，琅威理就常常以“副提督”自居。但卻有人說琅威理是“飛揚跋扈，一心攬權”。

1890年初，水師提督丁汝昌赴法國辦事。時為總兵的劉步蟾提出從旗艦“定遠”號上降下提督旗，升上自己的總兵旗。琅威理覺得這樣做法不妥，與劉步蟾發生激烈爭吵。事情傳到李鴻章那裡，李鴻章考慮到琅威理畢竟是外國人，擔心他擁兵自重；而劉步蟾是本國將領，且為自己的親信，就在信中回覆“以劉為是”，等於直接應允了劉步蟾的請求。

變通規則：魯哀公救火知變通（14）

李鴻章的意見挫傷了琅威理的自尊心。當年8月，艦隊返回威海衛後，琅威理辭職離去。此後，北洋海軍軍紀日漸鬆弛。許多官兵在靠岸後起屋納妾、賭博、嫖妓，再也無心治軍，以致戰艦上鐵鏽堆積，許多武器都無法使用。

1894年，甲午戰爭爆發。清政府這時又想到了琅威理，數次發函邀請琅威理回華幫助北洋水師抵禦日軍，被琅威理斷然拒絕。最終，北洋艦隊全軍覆沒。

從此案例可以看出李鴻章在用人上的開明與守舊。開明的是聘請外援，引入先進的治軍方法；守舊的是對外援的不信和對親信的偏信。在電視劇《走向共和》中有一集李鴻章講出了他的用人觀點，他說：“人家都說我李鴻章重用親信，我倒要問問，我不用親信用誰，難道要我用一個我連認都不認識的人？對一個我不瞭解的人，我怎麼知道他能不能擔當重任？我怎麼對得起皇上的重託和江山社稷？”話說得慷慨激昂，可實際上完全暴露了自己的用人偏見。

在中國人的觀念中，親近的人總是容易獲得信賴的。創業之初，骨幹分子往往都是老闆親近的人。“親信”中不是沒有能人，但“親信”不可能都是能人，能人也不可能都是“親信”。人才的選拔和任用應該建立在一個客觀、標準、可行的評價體系上，聽其言，觀其行，不能有任何偏見，否則受損失的只能是自己。

任人唯新：李鴻章用新人辦洋務

人才有兩種：“新”人和“舊”人。新人的新不在於年輕力壯，而在於思想觀念、技術手段。例如一個留學歸來的人，必然會帶來異域別樣的思想觀念、管理理念、技術手段。倘若行之有效，必然形成一種風氣渙然的生產力。

作為企業領導者，如果能夠不拘一格，任用新人開闢新的局面，開發新的產品，形成新的競爭力，必然會給企業的發展帶來光明的前景。

中國空調業的巨頭科龍從2000年開始引進高階人才。開始階段主要透過獵頭公司推薦、高階人才自薦等形式招聘。

這一階段，科龍進的一些所謂“高階人才”，從實際任用的結果看，沒有實現預期效果。原因是，企業還沒弄清自己真正缺少什麼樣的人才，只是感覺某個部門運作得