修正行為的策略；

（5）評估執行結果以保證績效確實改善。。　最好的txt下載網

【簡單排序法】

按績效的優劣進行排序，在全體被考人之中，先找出最優者列於序首，再找出次優者列為第二，直到最差者列於序尾。　。　想看書來

【交錯排序法】

按績效的優劣進行排序，在全體被考人之中，先找出最優者、最差者，再找出次優者、次差者，直到全部排完。　電子書　分享網站

【範例對比法】

一般列出五個考評指標（如態度、知識、技能、貢獻、體格），每個指標分為五個等級（如優、良、中、次、劣）。考評時的步驟為：

1、在每個指標的每個等級各評出一位適當的員工作為範例；

2、將其他被考人與這些範例一一對比，按他們與範例的近似程度評出各個指標的等級分；

3、將各等級分相加，得出該被考人的總分；

4、按各被考人的總分進行排序。

【對偶比較法】

按一項籠統的標準（如誰比較優秀），將全體被考人一一配對比較，按被評為較優的總次數來確定名次，進行排序。一般適用於員工在10人以下的企業或部門。txt電子書分享平臺

【強行排序法】

按照事物“兩頭小、中間大”的正態分佈規律，先確定各等級的比例，如優10％、良20％、中40％、次20％、劣10％，然後按被考人績效的相對優劣程度，強行劃入其中的一個等級。

【目標管理法】

目標管理（Management　by　Objective，MBO）由美國管理大師彼得&amp；#8226；德魯克（Peter　Drucker）於1954年在《管理的實踐》一書中提出，他指出：“每一項工作都必須為達到總目標而展開。”

一個組織確定了總目標，這個目標層層分解到部門、個人，從而使組織的每位員工都清楚自己的目標，併為實現組織的總目標而行動。基於目標管理的績效考評，就是對各級目標實現程度的一種檢驗，這些目標就轉變為考評指標。

可以說，只有實行目標管理的組織，才會有有效的績效考評，才會有卓越的個人績效、部門績效、組織績效，這才是績效考評的真正目的。　電子書　分享網站

【數學模型法】

對於硬指標考評，建立一個數學模型就可以直接計算出結果。

數學模型是用符號、函式關係將考評目標和內容系統規定下來，並把相互間的變化關係用數學公式表示出來。可以手工計算，也可以編寫成一個應用軟體，利用計算機來計算。

【量表法】

這是最常用的一種方法。

將指標權重分解，劃分等級，與考評指標等其它內容一起編製成一張量表（即通常的考評表），透過這張量表進行考評。

例如，考評指標“合作性”，其權重為10，可以劃分為五個等級“2、4、6、8、10”或“1~2、3~4、5~6、7~8、9~10”。

【述職法】

一般用於管理者的考評，被考人根據要求提交一份述職報告，並在述職大會上公開述職，接受領導、專家和員工的評價、意見和建議。

【評語法】

被考人按組織要求遞交一份自我鑑定，主考人以此為基礎材料，對被考人作出績效考評。這是一種古老的方法，可以作為其它考評方法的輔助。

【PM法】

用於中高層管理者的考評，由日本大阪大學教授三隅先生於1964年創立。

P，Performance，績效，M，Maintenance，維持。他認為，績效和維持是中高層管理者最重要的兩項職能。P職能主要是制定目標和計劃，並對自己管理的團隊施加目標壓力，考察的是管理者為實現管理目標而付出的努力；M職能主要是建設團隊，給團隊的每一位員工以關心和幫助。壓力大，績效高，但團隊可能會過度緊張、反感、牴觸，反過來降低績效，所以績效職能與維持職能之間需要保持動態平衡，管理就不單單是技巧，更是一門藝術了。這個理論與我國的“既要讓馬兒跑也要讓馬兒吃草”、“領導一手要抓好業務一手要團結好群眾”的理念是一致的。

考評時使用一張標準化的PM量表，這個量表共61個專案，其中P10個，M10個，情景