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這個廣告效應，讓杭州和浙江省其他地方的企業都看得眼熱起來，很多企業都想分享這個難得的宣傳機會。他們找到主辦的《浙江日報》和《錢江晚報》，得知廣廈不同意別人來分享這次贊助機會後，他們仍不死心。他們又找到廣廈集團負責這次活動的趙學飛商量，看看能不能通融一下，將球場內的26塊廣告牌轉讓出一半來。

他們出了一個讓趙學飛心動的價格，萬一塊，這在當時同類廣告牌中是最高的價位。趙學飛盤算，如果轉讓場內一半的廣告牌，並不會影響廣廈的廣告效應，而且還可以收回十幾萬。這樣整個贊助活動，廣廈等於不用掏錢而大賺了廣告效應，這不是很合算的事情嗎？況且這些企業都是浙江知名的企業，大家並不陌生。趙學飛算完這筆賬後很高興，立即請示樓忠福，把情況向他彙報。

但樓忠福還沒有等趙學飛把話說完就一口回絕了：“一個也不轉讓。廣廈不缺這個錢，26塊廣告牌也不多，我們有28家成員企業，一家一個都不夠分。廣廈要做的就是獨家，任何人都不用商量。”

這次活動的效果自然是相當的好，因為杭州的報紙非常熱情地爆炒了整個活動臺前幕後的訊息，不僅廣廈在杭州大大地出了一回名，樓忠福的霸氣也讓部分杭州和浙江企業家好好地領教了一番。

給人才的軟肋補鈣

總部在1995年4月搬遷到杭州後，樓忠福所做的第一件重要事情就是面向全國招聘高階管理人才。新形勢下的樓忠福，顯然清醒而及時地認識到自身的不足和廣廈集團高層管理人才的不足，“遷都”杭州的重要目的之一正是為此。

在1992年集團成立後，廣廈曾招聘過一批人才充實到中高層管理隊伍中。不過當時的招聘範圍只是東陽，吸收了一批東陽的科局級政府官員和教師。很顯然這些人只是見過世面、有點才能、經驗和知識的能人，並不是在改革開放後接受過專業的經濟、管理和投資理論訓練的專業管理人才。這些能人比廣廈原來從建築隊中成長起來的管理層可能素質要高，但是他們的知識結構並沒有太大的差別，所以他們也不能填補廣廈決策層的思維薄弱區。這樣，整個集團的投資決策，繼續依靠樓忠福一個人的大膽、敏銳來判斷就跟不上形勢發展了，至少會存在思維上的“盲區”。

事實上，廣廈集團成立後幾年，雖然解決了產權、融資和企業制度變革等非常關鍵的問題，但是在投資決策上，特別是多元化問題上，廣廈並沒有什麼很成功的案例。

除了海南和北海的教訓，這一時期在東陽和金華兼併或者參股的一批工業企業都乏善可陳。這些磚廠、水泥廠、門窗廠、電焊條廠、製衣廠、汽車配件廠、珠寶首飾商行等等，除了在名義上為廣廈實現了多元化外，並沒有給廣廈帶來多少利潤收益，反而沒有過多久就一個個成了包袱。

1992年後中國企業的多元化階段，實際上也是改革開放後中國企業發展史上的一個分水嶺。很多原來很成功的企業，就是在這個階段因為多元化問題而倒下了一大批。很多原本很成功的企業家，都被一句富有誘惑性的“東方不亮西方亮”的口號矇住了雙眼，以致看不到隔行如隔山的陷阱。

當然，從另一個角度講，這個階段也是正在成長的中國企業家隊伍，在市場經濟體制下的第一場“資格考試”或者“能力測驗”。因為中國經濟發展到這個階段，跟上世紀80年代已經有了很大的不同。這個明確要建立市場經濟體制目標的階段，是一個鮮花與陷阱同在的階段。這時候中國的機會更多了，市場變化的速度更快了，同時，市場的風險也更大了。在市場變得越來越複雜多變的時候，企業的每一個決策是否正確也變得越來越複雜起來，整個外部環境對企業家能力的挑戰也越來越高難度了。那些仍然沒有醒悟到自身的缺陷，仍然看不到大勢變化，仍然想像以往一樣靠膽量、眼光決策的企業家，所面臨的風險也越來越大了。

經過這一階段的“市場考試”之後，不少曾經在上世紀80年代風光一時的企業和企業家，從此一蹶不振，或者就乾脆被淘汰出局，完全銷聲匿跡了。

但在多元化問題上同樣顯得毫無章法的廣廈，暫時並沒有傾倒的危險。儘管有海南和北海的失誤，有一批並不賺錢的工業企業，但多元化慾望強烈的樓忠福，始終沒有放鬆過建築業的發展，同時已經開始了房地產業的發展。建築業和還沒有成為廣廈支柱產業的房地產業，在這個時期為廣廈賺取了足夠彌補其他方面損失的利潤。這倒是驗證了多元化所鼓吹的核心買點——