上司滿意，因為他沒有意識到下屬這種畏首畏尾的行為實際上是自己造成的，反而認為下屬沒有工作能力，於是更加不放心了，對不放心的下屬怎麼辦呢？嚴密監視（他們的方案、他們的提議），自認深刻的“質疑型”的人很不喜歡腦筋不靈光的傢伙（其實，大多數時候並不是對方腦袋不靈光，而是他不相信對方的腦袋能考慮問題），他們很容易表現出輕慢和不耐煩。

n 如果下屬同樣是“質疑型”的人，就好象案例1中的“吳”，兩個人都會感到十分辛苦，因為兩個人都看到了失誤和危險，事情變成兩個害怕錯誤的人針對對方的觀點拼命挑錯，而漸漸忘記了其他人甚至會議本身討論什麼……

雖然最終被迫同意上司的提案，但是執行起來卻動不動就走極端，尤其是當出現問題的時候，他們會變得異常暴躁（一方面是因為討厭突發問題，另一方面是因為名知道回發生問題，但卻不得不按照“錯誤”的方法做），出現突發問題就夠令他們火大了，而明知會出問題卻必須執行有問題的方法，越發令他們惱火，每當這個時候他們總控制不住自己的情緒，變得具有攻擊性，情不自禁的想激化矛盾，更因為是被迫作出妥協，根本沒有解決問題的積極性，情緒失控時很容易破罐兒破摔，更深層次的原因是——這是上司的主張，出了問題當然要上司擔當（誰讓那個昏頭非要出什麼夭蛾子）……

n 如果下屬是“領導型”人物，好象案例1中的“秦”，麻煩就更大了……

領導型的員工掌控的慾望非常強烈，一旦事情變得無法掌控，很多時候他們和你正面衝突，而且看上去活像個正在噴發的火山。

更讓人頭疼的是他們並不像“質疑型”員工那樣，內心有正確和錯誤的明確劃分，一旦衝突，對錯並不重要了，“贏”這個概念充滿了他們的腦袋，不管用什麼方法（更多的是攻擊對手的弱點），只要贏了就好。而且，相比“質疑型”員工的“罐兒破摔”，他們的行為更多是挑戰上司的權威。

而案例2中的“秦”其實並不關心細節，他只是不喜歡失控的感覺，特別是那些不容易發現的地方出錯，這往往令他們感到惱火，些細節出了問題卻是防不勝防，而顯而易見的錯誤卻並不可怕（因為他們太明顯得像禿頭上的蝨子，即使閉著眼睛都能看見，因此完全可以及時糾正），所以那些其他人認為無足輕重的錯誤而大為光火，因為他所爆發的負面能量很大，所以大多數人都不敢與之正面衝突，也因為懼怕這種破壞力所以要隱藏一些可能引發“爆炸”的失敗或者失誤，但是，這樣就變成本來想掌控卻怎麼也掌控不了了……

操作方向：

關注細節本身並沒有錯誤，但瞭解細節是一回事，干預解決細節則是另外一回事，前者是好習慣，後者則有可能造成混亂。

不要強迫別人接受你的方案；如果必須在沒有取得統一時強行推行，則必須想辦法確保大家的積極性，畢竟具體執行者是你的下屬，而且大多數人都能瞭解——事情往往不會完全按照自己的意願發展。

在告訴下屬：“事情往往不會完全按照自己的意願發展”，有時必須妥協時，自己先做個表率（在原則允許的範圍內，作出必要的妥協）。

給質疑型管理者的忠告是：

n 分清主次，細節本身對於整體事件來說也有主次之分，把握主要的、對事件整體有重要影響，對涉及原則的部分務必堅持；無傷大雅的，儘可能讓執行者自己作主。

n 如果你真的不放心——多問、多聽、多想、說出你的擔心和困惑、少發表否定意見，如果想辦法是下屬份內的事，而他們又願意自己承擔，你只需提出目標和考核標準即可，讓下屬自己思考解決方案，儘可能多留一些的空間給下屬發揮自己的創造力、展示自己的才華。

n 允許可能出現的錯誤存在，工作進行中，總會有這些那些的突發問題出現，解決這些問題是工作很重要的一部分，即使你把準備工作做得再到位，也回有這樣那樣的失誤和問題，而且人有時候需要犯錯誤，只有這樣，知識才能轉變為經驗，就彷彿小孩子的成長一樣。所以，允許錯誤存在的心態和工作方法。

n 承認解決問題的方法不止一種，多嘗試按照別人的方法解決問題……

給領導型管理者的忠告是：

n 不要試圖掌握所有事情，分清主次，把握住最主要的，細微末節本來就是防不勝防，與其自己掌握，不如發動家“捉蟲”，中國人不是說：“群眾的眼睛是雪亮的”……　電子書　分享網站