操作方向：

既然會議中的衝突大多數時候會影響會議的正常進行，所以就必須有一個相對公正、中立的人將大家引領回正確途徑，而管理者的職責特性之一就是公正、中立，而且緩和衝突本來就是管理者的工作，而加入衝突則不但失去了公正、中立，也放棄了自己的職責，所以，如果說在會議中必須有一個人不參與衝突的話，這個人就是管理者。　。　想看書來

細節引發的衝突

過分介入細節引發的上下級衝突

任何關於方案、流程、事件的會議中，都充斥著無數細節，因為涉及操作，所以這些細節很容易被各類與會者拿來爭論，甚至有時候大家忽略了更重要的事情，而沉浸在地細節的爭論中，管理者也不例外，很多人日認為這沒什麼，只是跑題了，浪費些時間而已，但真的如此麼？

也許！也許大多數情況下如此，但是如果與會人員出現特別的組合則另當別論了！

案例1：

“錢”是某建築工程公司的部門經理，為人謹慎、嚴謹，凡事都做計劃，他召集幾個專案經理開會，聽取各專案下一步工作計劃，並且對個人的方案逐一討論，和往常一樣，錢有陷入到細節當中去，和專案經理“吳”爭論起來，他們兩人各說對方點子的弱點和不足，但是誰都說服不了誰，直到錢說：“這個問題不討論了，按我說的辦！”吳不說話了，爭論才結束。

輪到專案經理“秦”的專案，錢極力想說服對方按照自己的說法做，秦實在忍不住了，他覺得自己的權利被嚴重的冒犯了，勃然大怒，吼叫著頂撞起來，錢覺得自己是在幫對方，對方竟然如此不知好歹，氣得不行會議不了了之。

會後不久錢找來了秦再次探討專案，秦的態度雖然不像上次那樣強硬，但還是極度不爽，於是卻不斷給對方出難題，錢好不容易和對方達成了協議，但是後來在方案中錢卻發現，秦處處跟自己對著幹，他很生氣地質問秦，為什麼處處作對！

秦的脾氣更大，甚至拿出了會議記錄與錢對質，錢這是才發現，秦表面上按照自己說的做了，但是大多數方案都是在鑽自己言語的空子。

與此相反，吳按照錢的方法做了，但是他心裡極度不爽，拼命盯著專案結束後的檢測資料……

案例2：

“秦”覺得專案中有幾非常大的原則性問題，於是他召開了一次工作總結會，逐一聽取了自己下屬的彙報。

他發現幾個很不容易發現的疏漏，其他人普遍認為這點小事沒什麼大不了的，沒想到“秦”卻大發雷霆，責罵下屬無能，其態度與發現原則問題時畔若兩人，而下屬感到十分鬱悶，畢竟那只是幾個無傷大雅的小遺漏，整個會場內都戰戰兢兢，也高不清楚他是因為那個原則性錯誤而生氣，還是隻針對那些小問題，或者是長期累計的怨氣……但大家都生怕出現什麼問題，而本來已經發生的一些問題都不敢再提，而會後不久秦發現了一些會議中下屬沒有彙報的問題，更加惱火……

分析：

細節！有的時候無關緊要，有的時候卻能惹下塌天大禍！

工作中很多管理者都有關注細節的習慣，這是個好習慣，對細節的關注可以讓我們及時發現問題；儘量避免出現錯誤。

但是，是不是越關注細節越好呢？透過上面兩個例子不難發現，過分執著於細節卻往往會讓事情變得不可收拾。

關注細節的管理者有這各種各樣的理由和出發點：

案例1中的“錢”是個典型的“質疑型”上司，他們的特點是對任何事情都抱有疑問和不相信，這既是性格所至也來源於以往“輕信”的教訓，他們大多有過曾經很放心的把事情託付給某人，但結果卻差強人意的經歷。

他們天生就不喜歡突發的錯誤，希望併力圖把所有錯誤扼殺在搖籃中，一旦發現有任何地方有可能出現失誤，便會感到寢食難安，非要把這個問題搞定後才能安心，所以有的時候會非常堅持，但是很多時候，因為害怕失誤、失敗，他們的注意力完全被這些“令人擔心”的細節所佔據，特別是當他們遭到反對的時候，甚至會忘掉事物在整個事件中所處的重要程度，不論重要與否一律窮追到底，而真正重要的事情反而被忽略了。

但是身為下屬，多數人並不瞭解他們的心理，只是覺得他們的手伸的太長了，而且對任何事情都不放手，這樣變成了：

下屬無法真正自己展開工作，而必須時時處處向上司彙報。

可是這樣同樣不能讓“錢”這樣的“質疑型”