Leader開始琢磨，肯定是哪裡出了問題。

於是，leader和其他同事開始一個case一個case地再重新評估，排除各方面的偏誤，最後得出的分數，竟然比日本方面兩次測評的中間值還要低！

leader最終提交了這份報告，也獲得了開發部門的認可，成為工作調整的依據。小K這才明白，leader只是在做應該做的事，根本沒有針對自己，是自己小心眼誤解人家了，頓覺十分汗顏。

在百度的會議室裡，每天都能聽到有人在爭論，直接反駁或爭執得面紅耳赤是常有的事，但出了會議室，大家不會改變融洽互助的關係，訣竅就在於，所有的爭論都是對事不對人的。

對事不對人的精髓在於注重成果、尊重規則，這與前面所說的“唯實”一脈相承。對事不對人可以讓企業裡的人把有限的精力聚焦在事情和結果上，做到這一點，企業需要兩方面的支撐。其一是企業上下要不帶偏見地評價員工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和標準體系。

當然，“對事不對人”也不是絕對的、單向的。在一些時候，企業的領導者也要讓“對人不對事”的思路和行為與之並行。柳傳志曾說：“小企業做事，大企業做人。”“對事不對人”強調的是行為和行為的結果，而“對人不對事”，強調的是對人本身的關懷。◎

（三）出奇（1）

10、創新求變

勇於創新和靈活應變，是企業持續發展、克敵制勝的原動力。然而隨著企業規模的擴大和業務的成熟，多數公司都會自然而然地傾向安於現狀、保守行事。因此，如何永葆組織的創新激情與靈活求變精神，成為企業管理者的一項長期任務。

變化和創新不會很簡單地擺在那裡，而是需要企業主動拿出選擇創新的勇氣。”2009年3月，在出席中國（深圳）IT領袖峰會時，Robin為正遭遇金融危機挑戰的中國企業們提出了三大應對策略，其中最為關鍵的一點，便是“創新求變”。

實際上，這也正是百度多年來在網際網路搜尋領域持續保持絕對領先優勢的“秘訣”所在。

2003年，快速成長的百度進入一個發展瓶頸——雖然當時百度已經可以搜尋高達2億中文網頁上的資訊，但從使用者請求得到響應的比例來看，還是有太多人的需求得不到滿足。

分析之後百度發現，造成這種情況的原因很簡單：網際網路上中文網頁的數量太少，資訊量遠不能滿足搜尋者的需求。而在這樣一個天然的瓶頸面前，強大的對手也都紛紛放慢了腳步。

面對這個看似無法跨越的鴻溝，Robin卻不甘等待。在他看來，這正是一個創新求變、彎道超車的好機會——既然網上現有資訊已經無法滿足使用者的需求，何不讓使用者製造內容？

這個想法在心裡盤旋了許久之後，Robin與劉建國、俞軍、郭眈等技術人員展開了討論。“有沒有可能建立一個平臺，為每個被搜尋的關鍵詞自動生成一個社群，將搜尋同一關鍵詞的人聚集到一起，共享出他們與之相關的話題與資訊？”Robin問。

“做社群？”俞軍問。

“是搜尋＋社群——從技術上為每一個使用者輸入搜尋框的關鍵詞自動生成一個社群。讓搜尋同一關鍵詞的人自然而然地聚到一個社群裡，如果網上找不到現成的他所需的資訊，使用者可以把他自己的需求留下來，同時主動發貼分享自己知道的關於這個關鍵詞的資訊。久而久之，這個社群裡就能聚集出大量網頁上沒有的關於這個詞的資訊，後來的請求就能得到滿足了！”Robin的語速明顯快於平時，眼睛裡閃著亮光。

“這聽起來可是與現有的任何社群模式完全不同啊，從技術上來說是一個創舉！”兩秒鐘的沉默後，劉建國興奮地說。

“這個東西還有一個好處，”Robin接著說，“一旦我們把它做起來，就可以大大增加搜尋引擎的轉換成本。”

“這個東西能實現嗎？”俞軍有點兒擔心地問郭眈。

“從技術上來說，應該可以實現。”一直沉思不語的郭眈接過話頭，“我已經想到了一條路子，今天回去再全面考慮一下。”

這個專案就這樣初步設立了。接下來的日子裡，按照Robin的想法，俞軍和郭眈反覆調研討論，越來越發現這個想法不僅非常可行，而且有很好的使用者需求基礎，可以為網頁搜尋帶來意想不到的支援，助百度斜刺裡殺出重圍，開啟一片新天地。在這個過程中Robin始終非常關心，不斷