（二）守正（3）

一個小小的充值問題

2009年10月，百度大廈全面建成，開始了入住前的各項準備工作。

行政部的張爭負責一卡通的專案，新的員工一卡通不再僅僅是一張門禁卡，也是一張在百度大廈內的消費卡，在樓下餐廳吃飯或在小賣部買東西都要刷卡。

這卡里的錢怎麼充呢？有人提議，乾脆由財務每月發工資時把員工的餐補直接打到卡里，這樣既方便，又能節省員工充值的時間，大家肯定都覺得這樣好。

但是討論這個環節的時候，行政部總監，也是大廈專案組組長的安民覺得不妥：“百度是講究數字說話的，我們認為大家肯定覺得這樣好，有什麼依據呢？還是應該做一次民意調查。”

“歷來的經驗證實，要組織全體員工參加一項調查是比較困難的，很難取到足夠的樣，還是無法確保代表性啊。”張爭有點兒犯愁，“我們只能一個個地去找到每位員工，讓他們當場表態，可是總部有3000人，實在不好操作。”

這件事被COO葉朋知道了，他馬上做出決定：“不用每個人去找，只要每個體系內抽出一支人數佔10％左右的團隊來一一參與調查就可以了。我非常同意安民的意見，資料說話是百度最基本的文化之一，我們不能想當然地替員工做決定，這個民意調查是一定要做的。”

張爭按葉朋說的方法搞了一次短平快的調研，在各個被抽調部門同學的大力支援下，很快出了結果。在參與調研的200多人中，只有33％的人選擇直接將餐補存入卡中，57％的同學則更願意自己去充值，另外10％的同學覺得無所謂。

“這個數字很說明問題啊，我們還是讓大家自己充值吧。”看了資料，安民很踏實地說。

這句話從另一個角度強調了客觀與實事求是對一個現代企業成長的重要性。其實很多企業的老闆是不敢面對自己最真實的成績單的，這多少帶著點自欺的味道——資料對自己有利就笑逐顏開四處傳播，如果不利，就避而不看甚至質疑。資料是你最客觀真誠的朋友，再差的資料也能或多或少地說明一些問題，敢於直面自己的每一道資料，並挖掘出其後面的真相，才能指導著你的隊伍行駛在正確的航線上。◎

7、問題驅動

我們的每一步都應該是在解決問題的過程中前進。當一個新的idea產生的時候，請先問一下自己，做這件事我能解決什麼問題？然後，又會出現什麼問題，如何解決？如果一個創意不能解決任何現實存在的問題，它就沒有實現的價值。

在百度技術部裡，每年都會有很多聽起來極炫的專案被kill掉，為什麼呢？原因都是一個——過不了Robin“這個產品到底要解決什麼問題？”這一關。

因為資源是有限的，可以做的事卻是如此之多，百度之所以一路前進，正是因為每個專案都是在解決問題中應需求而生的。一個專案被提出時，如果並沒有一個急需解決的問題做“後盾”，多半就會被束之高閣。

話說阿拉丁專案在百度的技術與產品部門立項後，2008年6月到了向Robin彙報的環節。

技術總監王夢秋知道Robin一定會像往常那樣首先問“這個產品要解決什麼問題？”，所以不等他問，便直截了當地說：“產品部門的同學發現，到百度輸入關鍵詞的使用者很多時候是想尋找網頁以外的資源，如圖片、影片或MP3等，他們已經做了四年左右的研究，透過這個專案的實施可以將百度垂直搜尋產品中的結果都整合到大搜尋的結果之中，讓使用者更快地找到所求。我們認為，現在，是調整技術方向的時候了。”　txt小說上傳分享

（二）守正（4）

“可以啊。”Robin聽了非常感興趣，但接著又問：“可是百度平臺上製造的內容非常有限，把我們的內容都納入之後，還是無法滿足使用者的需求怎麼辦？”

大家一時沒有想到辦法，一陣小聲的討論過後，目光匯聚到Robin臉上，他似乎已經有了答案。果然，Robin說：“我給你們出個主意，我們可以再想遠一步，開放後臺系統，讓整個網際網路裡好的資源都能接入進來。”

這個宏大的想法出乎在場所有人的意料，技術部的同學們眉頭緊鎖：“那麼我們的質量怎麼控制？又該如何進行稽核呢？”Robin把視線投向首席產品架構師孫雲豐：“那是PM的工作，現在的第一要務是要把這個創新的想法落實下去，看使用者的反饋。”

眼看奧運將近，