個獎？為什麼不告訴我們？為什麼沒得到那個獎？我們得到什麼教訓？明年怎麼樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什麼會成功。

自我批評在公司早已被系統化。每一個產品推出後，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post…mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什麼地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公佈，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的專案能越做越好。

比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”微軟開發了滿意度調查軟體，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老闆等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一　：　非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰略有什麼建議？）。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。

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微軟的成功之道（8）

除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當比爾·蓋茨宣佈不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最後寫出了《網際網路浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，並取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老闆會告訴他：“我們的產品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。在軟體這個市場變化迅速的領域，調整企業方向對微軟無比重要。從這個例子裡我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

（4）責任至上、善始善終

公司和領導者有了關注的目標之後，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：

*　S　–　Specific　（特定的、範圍明確的，而不是寬泛的）

*　M　–　Measurable　（可以度量的，不是模糊的）

*　A　–　Attainable　（可實現的，不是理想化的）

*　R　–　Result…based　（基於結果而非行為或過程）

*　T　–　Time…based　（有時間限制，而不是遙遙無期的）

只有每個人都擁有了明確的目標，並可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。

微軟公司要求部門和員工制定的目標必須是可分享的，即，每個人都應當透過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公佈出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去檢視對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。

除了針對目標、結果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支援和認可權利的人是決策的審批者。對該決策進行核查、提出支援或反對意見的人是決策的複核者。在整個決策流程中，雖然複核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。

（5）虛懷若谷、服務客戶

微軟公司對技術相當重視，對合作夥伴和客戶也同樣重視。作為軟體平臺公司，合