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讓員工滿意並且快樂（1）

作為契約的雙方，企業和員工是平等的關係。企業給員工報酬，員工為企業服務。而建立企業與員工的心理契約，其目的就是讓員工在工作中獲得物質和精神的回報，從物質和精神兩個方面獲得滿足，並且體驗到為企業工作的快樂。

一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。

企業與員工建立心理契約，一般要經歷建立（Establishing，　E階段）、調整（　Adjusting，　A階段）和實現（　Realization，　R階段）三個主要階段：

E階段（建立階段），企業需要了解員工有哪些期望，並且向員工宣傳介紹企業及其所在部門的現狀及未來幾年內的發展狀況，從而幫助其建立一個與其崗位相符合、與其個人職業生涯規劃相符合的合理預期，促使其為趨同預期而努力工作。

有些企業只考慮自身的利益；對員工的成長漠不關心；片面地認為企業為員工提供了薪酬，員工就要為自己工作，就要遵守企業的制度，其他的都與企業無關。這種狹隘的觀點使得企業與員工的關係只能夠建立在有形的經濟契約和制度契約之上，而員工也只是以體力和技術在有限範圍內向企業換取物質利益，僅僅是滿足於完成與自己利益相關的工作，對於企業的其他工作和利益漠不關心。如果一個企業缺乏建立心理契約的文化氛圍和道德基礎；那麼員工就會在心理和個人目標等方面與企業格格不入；甚至會發生“毀約”、“跳槽”和出賣企業商業機密的現象。我們通常認為，員工在企業得不到良好的發展；其主要原因是員工發展的權利沒有受到企業的足夠尊重；職業道路受阻；員工與企業沒有建立一種良好的心理契約。

著名企業家皇明集團董事長、總裁黃鳴認為，要像對孩子一樣對待員工，形成一個老闆與員工平等的和諧關係。而為員工進行職業生涯設計；則是使企業與個人和諧共進、促進人的全面發展的良好方式。

當黃鳴得知自己的一個員工說“我來企業是求名求利求發展的”的時候，他大聲叫好，因為他等的就是這句話。他對員工說，“求名求利求發展”是對的，企業應該支援，但是有一個條件，企業必須讓你的員工、企業、社會和你的消費者得名、得利、得發展，你才有可能得名、得利、得發展，而且必須是求實名、求長利、求可持續發展。他的企業也正是在此基礎上奠定了企業和員工共同的理念。

A階段（調整階段），企業與員工之間的心理契約是以對企業的未來預測為基礎的。當現實與預測產生偏差時，就需要對員工和企業的預期進行相應的調整。此時，企業要及時與員工對新出現的情況進行有效的溝通，並且請其對期望進行相應的調整。特別是當企業遇到危機或者發生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層只有與員工進行及時有效的溝通才能夠儘可能地降低員工的心理負擔，降低負面影響。

調整的目的，就是讓員工由在企業中感受不到快樂到能夠體驗到快樂，由有一點點快樂到非常的快樂。儘管讓企業的員工都喜歡企業是一件很難做到的事情，但是這是每一個管理者都必須重視和應該做到的事情。管理者就是要學會讓員工感動。

讓員工滿意並且快樂（2）

唐駿在擔任微軟中國區總裁的時候，給人事部門定了一條規定：所有加入微軟中國的員工都要經過他的面試。其實他的目的就是在員工還沒進入微軟的時候就“感動”他們一下，讓他們真正感受到什麼叫“以人為本”，感受到公司對員工的重視——公司的總裁面試每一個員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一家公司裡工作多年，和公司老總卻沒有任何對話機會，而來微軟的面試都是總裁親自做，感覺自己一下子被重視了，這就叫感動。當企業的員工能夠得到老闆的認可和尊重的時候，他的內心也一定是快樂和滿足的。

R階段（實現階段），企業應及時考察階段性目標的實現程度，瞭解員工的哪些合理預期已經變為現實，哪些還沒有實現，原因是什麼。比如，工作環境是否有所改善，是否接受了應該進行的職業培訓，職務是否按照預期有所變動，薪水是否有所提高。在導致預期與現實差距的因素中，哪些是源自員工的能力問題，哪些是企業方面的原因。等所有的問題都找到答案以後，企業就可以和員