織團結的有力保證。

1946年6月，粟裕集中華中野戰軍主力3萬人迎擊大舉進犯的國民黨5個整編師約12萬人。一個半月，七戰七捷，殲滅敵人53000餘人，震驚蘇中。喜訊傳到延安，毛澤東極為興奮，親自為中央軍委起草電報，將“集中絕對優勢兵力打敵一部”的範例通報全軍。

這就是在解放軍戰史上著名的“七戰七捷”。　在這“七戰七捷”中表現最為出色就是能“啃骨頭”的將領李先念。李先念和他的部隊在解放軍歷史上素以能“啃骨頭”著稱。紅四方面軍西征，他帶部隊“啃骨頭”；中原突圍，他再次帶部隊“啃骨頭”。這次，為保證粟裕指揮華中野戰軍主力3萬人作戰，李先念帶著1萬餘人的部隊，以幾千人的犧牲，牽制了國民黨軍隊另外的30萬大軍，使其無法增援，從而使粟裕的殲敵作戰計劃得以實現。

當過兵打過仗的人都知道：打仗中“啃骨頭”的部隊，仗打得硬，犧牲大，俘虜和繳獲少；而“吃肉”的部隊，仗打得痛快，犧牲少，俘虜繳獲多，功勞也大。對這一點，原國民黨將領、後任中華人民共和國全國人民代表大會副委員長的董其武將軍也講過一段話：“共產黨部隊打勝仗是因為有人願意‘啃骨頭’。國民黨部隊打仗不行，最重要的一個原因是大家都想‘吃肉’，沒人‘啃骨頭’。”

像“七戰七捷”這種戰例在解放軍中有許多，這也充分說明了這個組織的團結和統一。實際上，解放軍是把保持內部的團結和統一提高到了關係到生死存亡的高度來認識的。

解放軍的各級組織把軍隊一直“內部團結”當作首先要抓好的頭等大事。對損壞團結尤其是損壞內部團結的人和事，堅決從嚴處理，絕不姑息。內部的團結一致保證了組織利益的最大化，同時也為個人利益的最大化提供了最為有效的保障。事實證明，正是“把團隊利益看做是個人的最大利益”作為自己的行為標準使得解放軍成為一支最有戰鬥力的鋼鐵團隊。

企業是人類協作的產物，其內部成員的團結與否同樣關係到企業的生死存亡。企業組織如同軍隊，有作戰部隊也有後勤保障部隊。在市場競爭中，有衝在市場一線的銷售人員，也有在後方從事產品研發的技術人員、從事製造的一線工人。產品是生產部門生產出來的，卻是市場部門銷售出去的。生產部門是需要“花錢”的部門，市場部門是“掙錢”的部門。生產的資金需要市場部門從市場賺回，但市場部門銷售的商品需要生產部門提供。生產與銷售，猶如後方與前方，又如軍隊的保障與作戰，是兩個不可或缺的輪子。正是這樣一個完整的鏈條，構成了企業參與競爭的全部家底。無論哪個結合部發生了矛盾，都會導致整條戰線無法協同共進，企業的前景便可想而知。因此，對企業的老總和中層管理者來說，促進團結和解決矛盾是他們首要的“必修課”。解決企業的內部團結問題有四條途徑：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬設計，第四是成員的自覺和自律。前三條都是輔助條件，而最後一條才是最為關鍵的。也正是因為解放軍中每個士兵的自覺和自律，自覺地把團隊利益至上作為自己的行為標準，才有了新中國的建立和繁榮。同樣，一個成功的企業，需要生產與銷售的默契配合，而不是互相指責、爭功。一個內部統一協調的企業才有競爭力。世界上優秀的企業都在致力於消除企業內部的不協調現象，使企業透過不斷增強的內部凝聚力而更有競爭力。

（3）個人利益和團隊利益是一致的。

18世紀初，蘇格蘭水手塞爾柯克跟隨船隊出海。途中，他和船長髮生衝突，僅帶一些火藥和槍支留在了一座荒島上。四年後，當路過荒島的人們發現塞爾柯克時，他的火藥早已用光，赤著腳，用野蠻人的辦法在獵取食物，他臉上的神情比“野生的山羊還要*”。

塞爾柯克的經歷印證了*和恩格斯的一句名言，“一個人的發展，取決於和他直接或間接進行交往的其他一切人的發展”。離開了集體，單個人的發展不僅是不可能的，而且還可能由“文明人”退化為“野蠻人”。正如*、恩格斯所言，“只有在集體中，個人才能獲得全面發展其才能的手段，也就是說，只有在集體中才可能有個人自由”。只有實現了團隊利益最大化，才能夠確保個人利益最大化的實現。

在契約文明的社會中，人人平等。身份的平等在使人們覺得自己獨立的同時，也使他們感到自己的軟弱。他們的確是自由了，卻面臨著無數的意外威脅。經驗很快使他們懂得，他們雖然不是經常需要別人的幫助，但一定有時候非要他人幫助不可。於是人