最後，提醒面試官下面的這些事情：

？ 在下一輪面試開始之前，私下跟接下去的面試官簡要地說上幾句。談一下那個應聘者，以及你的聘用或不聘用的決定。讓下面的面試官知道你已經問了哪些型別的問題，還有哪些型別的問題需要再問一下。

作者注：考慮到面試官們每個人都有一個清晰、幾乎沒有重疊的任務，你可能想知道，為什麼還要把你的印象或你已經問過的問題告訴下一位面試官呢？那是因為世事難以預料，我們都是人，不可能總那麼死板。也許你的面試官臨場做了些改變。也許面試離題了。也許某個有趣的性格特徵值得特別的關注。誰知道呢？靈活一些是件好事！

？ 面試之後快速寫下反饋，併傳送出去。

？ 首先寫出你的聘用或不聘用的決定。

？ 接著對你的印象做一個簡短的概括，包括你的感覺和真實情況。

？ 對於你的每一個印象，給出面試過程中具體的例子加以證明。應聘者說過的話尤其有用。

？ 寫出你問過的問題，以及哪些問題還需要再問一下。

？ 根據你的希望做一個結論。

？ 在做聘用或不聘用的決定時，不要使用“兩可”的字眼；做出你自己的選擇，然後為它辯護。預設情況下，“兩可”的聘用就是不聘用。

？ 不要擔心與前面的面試官有不同的意見，也不用感到尷尬。說出你的真實感覺，以及你真正看到和聽到的東西。

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最後的難題

有了前面所有的這些準備，參與面試流程的人應該能夠跟每一位應聘者進行強有效的面試了，揭示出應聘者如何能夠在你提供的空缺職位上取得成功的真相。

最後的難題落在了你的AA面試官身上——面試流程中最後的一位面試官。像面試流程的其他部分一樣，你應該在你的面試流程選單上列出幾位可選的AA面試官。AA面試官應該符合下面的條件：

？ 至少跟你的招聘專員一樣熟悉你空缺的職位和期望。理想情況下，你應該親自跟AA面試官討論那個職位。

？ 整天忙碌於面試過程，收集最近的反饋，對其中糟糕的進行糾正，並且關注在有麻煩的領域。

？ 如果應聘者實力很強勁，準備好當說客，說服他選擇你的職位和團隊。

作者注：在微軟，最後一位面試官叫AA（As　Appropriate），是因為他的資格比較老，只在適當的時候才做最後一輪面試——也就是說，當應聘者真正有意選擇某個職位的時候。

有了一組優秀的面試官，還有各方面充分的準備以及積極的招聘宣傳，你的面試流程將會成為你的強項而不是弱點，成為你的“動力燃料”而不是拖你後腿的累贅。你將使你的空缺職位很快地被優秀的人才填補上，你也能夠恢復元氣，全力以赴、重新投入到為產品釋出而進行的工作中去。

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你期望什麼？

2004年11月1日：“最難做的工作——績效不佳者”

考核結束了，你可能已經進行了仔細的考量，想你在一個不同的團隊中表現是否很好。你想了得到很多分和分的情景。你會被一幫“跛足”的追趕者包圍，你會得到一個更快的晉升。可能你已經決定了不要那種改變——一個明智的決定。然而，你可能想知道為什麼會有這種不公平。那些“跛足”的追趕者從哪裡來的？他們為什麼在這裡？對此有人在做些什麼嗎？

作者注：實際上，“跛足”團隊在1~2年內就會顯現出來，但最好所有人都能捲入進去，即使以前他們從來沒有那樣子過。這也是本欄目所要闡明的觀點。

好吧，自己照一下鏡子。你是否給你部門的所有員工都打了分，允許績效不佳者從你身邊悄悄溜過？你是否讓入門級的員工多年來一直保持著入門級的水平？你是否把平庸的員工扔給了另一位管理者或者另一個團隊，而不是你去幫助他們？猜到什麼了嗎？你才是問題！

績效不佳者不是問題。只要他們還能明辨是非，那就沒什麼問題。當然，他們並不優秀，但他們透過了考核，那看起來就足夠了。你沒有對他們的績效設定更高的期望。結果是，績效不佳者仍然還是績效不佳。他們找的是讓他們更舒服的部門。他們僱用像他們自己一樣平庸的傢伙。最後，他們拖垮了所在的組織，然後像沉船上的老鼠一樣四處逃竄。

但那不是他們的錯；那是你的錯！