路60號的一間門面房。這間門面房只有200平方米，但是一年的租金要7萬元。而當時張近東手頭的所有資金也只有10萬元。考慮到資金的緊張，張近東找到門面的所有人豪威集團的老總商量，希望將房租部分算作豪威投資，但後者並沒有答應。回首這段往事，張近東談到：“幸虧他們當時沒有同意，只說房租可以便宜點。不然後來我可能也發展不起來，說不定就沒有今天的蘇寧集團了。”

接著裝修也遇到了麻煩，因為春蘭要求比較高，並且那個時候裝修工程都要招標後才能進行，耽擱了不少時間。本來張近東是希望能在夏季的尾聲9月份開業趕個晚場的，可是最終一直拖到12月才開業。

1990年12月26日，在寒氣逼人的冬天裡，張近東的小公司成立了。興奮的張近東還專門買來了鞭炮慶祝。這一年，他28歲，他根本想不到僅僅只要一年時間，他就能坐擁千萬身家，他更想不到，將來的某一天，這個包括他自己在內也就10來個人的小公司會孕育出一個國家級的大型家電連鎖商業集團。

那時候，他的想法很簡單，就是賺錢，改變自己的生活，改變自己貧困的命運，這點和那個時代許多奮不顧身跳下商海的人都一樣。他應該也憧憬過未來，但是，他也不知道自己到底能做多大，也許他覺得能在江蘇和南京做好就不錯了。這點甚至能從“蘇寧”的名字中看出來——“蘇”、“寧”分別是江蘇和南京的簡稱。他說：“我當時有做大的野心，但是還沒有做大到全國和世界的野心，能在江蘇和南京做好，已經超出我們的想象了。”

作為一家空調專營店，很多人都不大理解張近東的做法。實際上，他的做法實際上創造了一個全新的商業模式。幾年後，專營店/專賣店在各大企業中成為流行的營銷模式，並且擴充套件到許多個行業。人們疑惑的是，當時中國家電中最火爆的應該是彩電、冰箱、洗衣機、錄影機。而空調對於絕大多數人來說，進入家庭消費還是異常遙遠的事情。張近東對此的解釋是，這種選擇既有客觀偶然的成分，也有主觀的成分。偶然的是春蘭剛好給予了他機會，而主觀的因素則是，“我做事情不願意太跟風，或者說我還是有點冒險精神的，選擇做空調，是因為身在南京，火爐南京盛夏酷熱難當又無處可避，每個人都想要一個清涼的世界，但是當時對大部分居民來講，經濟收入尚難以購買空調，但是醫院，高校，企事業單位和一部分高收入居民已經對空調有了現實的需求，我感覺未來肯定是一個大市場。”　txt小說上傳分享

崢嶸二十年：蘇寧成長史（3）

從這段自我剖析的話中便可看出，張近東一直都保持著獨立思考的精神和能力，他對於商業環境以及商業趨勢的判斷似乎有那麼點是天生的，而他的道德觀又使得他能夠迴避掉自身以及企業發展過程中的暗礁。

四、三次艱難的轉型

回溯中國企業史乃至世界企業史，我們會發現，現如今的許多“巨無霸”企業大都是從最開始名不見經傳或者屬於行業的末流慢慢發展起來的。很難有那種透過資本的嫁接與整合，迅速地擴大企業規模，同時能夠維持很長時間的發展勢頭的大企業。對於那些浮躁的大傢伙而言，基本上都只是各領*就幾年。上升時絢爛，下降時狼狽。而那些經過多年苦心經營、慢慢壯大的企業，因為凝聚了自己的企業文化和價值觀，堅持於自己的價值創造，特別是它們幾乎是本能地適應每一個商業時代的變遷，能夠捕捉到行業裡微妙地變化，並且作出良好的調整，得以在每一輪洗牌中都獲得生存，在行業的每一次轉型中獲得發展。他們的位置越來越靠前，最後變成了一種商業模式的代表，變成了一個行業的“巨無霸”。

現在的蘇寧就屬於這樣的一種成長型“巨無霸”。如果說一對八的商戰是讓年輕的蘇寧見識到了商戰的殘酷同時順利崛起，後面的幾次轉型則是讓蘇寧不斷地調整自己奔跑的姿勢，最終找到最省力、最快速的成長之道。

蘇寧的華麗轉身可以分為三次。首先是1996年2月在高層會議上，張近東敲定了從批發重心向零售重心的轉變，其次是從單一的空調經營轉向綜合家電經營，最後也是目前最讓蘇寧受益的轉型，即按照全球最完善的商業零售模式來改造蘇寧，做家電連鎖大賣場。

每一次的轉型都凝聚了張近東及其管理團隊的心血，而作為蘇寧的主心骨，張近東在每一次轉型中都展現了其傑出的商業智慧，其主導的每一次轉型都將企業帶到了一個新的高度，一個新的發展空間。轉型也展現了他為完成一項事業積極進取、不斷開