拓的風格。

1�第一次轉型

第一次轉型應該是最艱難的一次，也是最重要的一次。如果沒有這次轉型，蘇寧不可能發展到今天的規模，甚至最有可能的結局是，其早在行業格局的變遷中，被那些逐漸覺醒的廠家“砍大戶”殺掉了。

上個世紀90年代初期，全國市場對於空調的需求呈現出“爆發效應”，這種旺盛的需求直接導致了各省市瘋狂地上馬空調生產線。因為大家幾乎都沒有核心的壓縮機技術，都屬於組裝型企業，市場又大，所以都還有生存的空間。到1996年一統計，全國已經有了300多家空調廠家，100多個品種。

而蘇寧伴隨著空調業在這幾年的高速發展也是迅速做大。實際上，在1996年以前，因為整體市場還處於供不應求的階段，使得家電製造企業都是以不斷地提升製造規模為主。而在流通渠道環節，也屬於粗放型的發展，因為供不應求導致的行業整體性的高利潤，使得經營較為粗放。一些如蘇寧這樣的批發商憑藉自己強大的分銷網路，幫助企業迅速佔領市場。

但是，新競爭者的不斷加入，使得整個空調市場的形勢逐漸發生變化，市場的格局逐漸從供不應求向供過於求轉變，殘酷的競爭擺在了各家空調生產企業面前。

“冰凍三尺非一日之寒”，早在1994年，空調行業的變局就已經開始顯露出徵兆。這一年，發生了價格大戰，導致廠家元氣大傷。1995年，在進口零配件價格上漲10％…13％的情況下，空調市場依然降價20％左右。市場營銷逐漸得到了重視，廣告支出大幅度增加達30％。　。。

崢嶸二十年：蘇寧成長史（4）

在當時全國18個生產空調的省份中，年產量不足10萬臺的佔12個，海爾、科龍、美的、格力、日立、東寶、威力、夏普、春蘭和華凌等十大品牌的銷售量佔到了全部銷售量的65�62％。

市場格局的變化迫使眾多的空調生產企業紛紛進行戰略轉型。以前粗放型的發展模式不再適用，眾多企業開始在經營上深耕細作。先是更為注重市場廣告營銷，不惜重金，透過各種媒體大作宣傳，以提高自己品牌的知名度、美譽度。以前不太重視或者說沒有能力重視的售後服務配套也被拿來大做文章。在原有的送貨上門、24小時安裝的基礎上，又承諾延長保修期、三年保修、終身維修等，不一而足。

而當廣告宣傳，服務配套以及價格利器都使用上之後，家電製造商的目光終於瞄向了渠道。一方面，出於自身管控的需要，為了擴大規模，利用批發商來對市場進行粗放的經營已經不適合當時激烈的行業競爭格局了，必須要對市場精耕細作。另一方面，流通渠道上豐厚的利潤對於正頭疼於利潤下滑問題的廠家來講，無異於一塊“肥肉”，需要對其動刀。

好日子就這樣一去不復返了。蘇寧突然發現自己身邊曾經的盟友一個個“叛變”。諸多生產廠家紛紛宣佈要發動渠道革命以提升自己的品牌競爭力，提出了“掌控終端，實現渠道扁平化”的變革思路和目標，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至自建銷售終端，比如在各地開設銷售分公司或者子公司，甚至直接開辦專營店等等。

先是1996年底，一直與蘇寧合作良好的春蘭空調，宣佈投資10億元，在全國建設3000家星威連鎖店，渠道策略也由過去的發展大戶轉而為*大戶，爭奪終端市場的控制權。緊接著1997年，美的空調提出“限制大戶，扶持中戶，發展散戶”的發展策略。海爾也表示自己要“不發展大戶，發展散戶”，開始建立結合了自己全線產品的工貿公司。格力則在全國發明瞭與商家結合的聯合銷售公司模式。總之，在上個世紀90年代中後期，“砍大戶”成為空調行業乃至家電行業一個非常流行的詞彙。自建銷售網路成為一股浪潮，廠家們全面拋棄了剛剛才建立起來的廠商供銷體系，開始全面介入對市場的規劃和維護，開始直接控制銷售零售價格，開始對渠道進行細分管理，拋棄大經銷商，發展零售為主的小經銷商，並且嚴格控制跨區域經營，乃至終端建設、倉儲物流全都囊括在手中。

喊殺聲四起時，最為難受的就是如蘇寧這樣的大戶、大批發商。自己苦心經營的全國分銷網路轉眼間就要被廠家劈成十幾塊，所謂的規模優勢瞬間就蕩然無存。下一步該怎麼辦？彷彿一場新的生死存亡的危機又擺在了張近東的面前。對於市場的變化，張近東有著最直觀的感受。1996年蘇寧做到了15億元的銷售額，但是佔業務80％的批發業務算下來利潤相當微薄，而主