更是如此，決不可忘記生手的單純。我自己能夠接受新的挑戰，也是因至今仍擁有生手的原點，也就是作為顧客的感覺所致。在7…ELEVEN的各分店裡，將訂貨交給工讀生、兼職員工，也絕對是看重其具備否定過去能力的“生手的單純”。

32。領導者的條件之四：具備貫徹到底的能力

否定過去，決定新的挑戰。到這一步，具有或多或少決斷力的領導者，或許都能做到。問題是接著呢？決定的事能貫徹到什麼地步呢？如果沒有“貫徹到底的能力”，也就是貫徹力，目的就無法達成。

鈴木先生的貫徹力，有時會讓人瞠目結舌。

舉個例子。7…ELEVEN的一號店是1974年在東京江東區豐洲開幕的。從那時起，他就採取了在一個地區集中開店的高密度多分店策略。

讓人驚訝的是他的堅持。

“決不可跨出江東區一步！”

鈴木先生對開發分店的負責人下了這道命令。在草創之時，也為了方便批發商分批運送，所以必須在一號店的周圍儘早設定一定數量的分店。

但分店的開發不如預期順遂。當時負責人多半以酒店為目標，他訪遍了區內的所有酒店，直到沒有可以拜訪的地方，有時無可奈何地一整天都待在店裡幫忙。儘管如此，鈴木先生仍不同意跨出江東區。

第五階段 成為領導者之後，該如何做？具備領導能力（4）

結果，高密度多分店的策略成功了。

而最能表現其堅持的，就是持續30年以上的FC會議吧！在如今的IT時代，即使一年支出30億日元的費用，仍要每週對全體OFC直接面授機宜，就是為了使全國每一家分店都能貫徹經營的原則。

關於貫徹力的重要性，鈴木先生如此說道——領導者最大的任務，就在於“貫徹力”。

比方說，我為什麼說分店的開發不能跨出江東區一步呢？負責人雖然腦子裡知道高密度多分店是很重要的，但因困難重重，很容易就離棄原則，而選擇走安逸的路。開店的區域範圍一旦稍有鬆散，大家就會往容易過關的地方跑，新的分店一下子就分散開來了。

一旦採取了某個方針，很重要的就是要貫徹到底。我們在大阪市開店，也是在創業第22年的1995年，名古屋則是2002年。如果只要增加分店，做法要多少有多少。這也是我們斟酌高密度多分店可能出現的效果而貫徹某個方針到底的原因。

OFC的工作，就是當其所負責的分店，經營上出現程式化時，要去說服老闆，雖然要得到對方的認同是非常困難的。而現場又能貫徹到什麼地步？所以領導者最重要的任務，就在於貫徹力。

要使基層的每個人都貫徹已決定的事，關鍵就在於“表達能力”。向每週對著1500位OFC說話的鈴木先生，我請教他關於說話方式、表達方式的要點。

表達的秘訣一：不拾人牙慧，說自己所知道的事。

對人表達自己的想法時，最重要的是，儘可能以淺顯的話直接表達。最要不得的，就是裝模作樣（現學現賣）的話、拾人牙慧的話。即使是取材自書本，也是毫無說服力的。有人為了裝腔作勢，還會隨便夾雜幾個英文單詞，但聽的人會很累。內容即使簡單，只要消化成自己的語言，就具有說服力。

表達的秘訣二：穿插身旁常見的“例子、比方”。

我在FC會議上所說的內容，從以前到現在其實是一貫不變的。只是，每次我會換個例子、比方，使人感覺新鮮。例子、比方能讓對方產生共鳴，“原來如此，是這麼回事啊”。這才是最重要的。

比方說，如果要將“實力主義的人事制度”匯入企業，可以將其比喻為棒球，加以說明。選手狀況不佳，有可能會掉到二隊，但只要努力，又可以升上一隊恢復為正規球員。企業也是打團體戰，所以進行選手的排程是理所當然。你說，這就是實力主義，大家便會接受的。

表達的秘訣三：“標語”要轉化成“口語”。

公司的經營者常會使用“顧客至上主義”、“以客為尊”這類一排漢字的話。這不過是標語。只是高舉標語，給人的感覺是“剩下的請自行理解”，沒有人會放在心上的。重點是那是怎麼一回事，要告知意義才對。

33。領導者的條件之五：領導者的使命，就是要向“未來的世界”請教

以上，我們將7…ELEVEN這家公司設定為舞臺，從工讀生開始，經歷了訂貨、銷售，成為正式員工，參與商品開發