量地進貨。超市由於商品種類繁多，所以堆滿存貨。加上鮮乳工廠等是個別進自家商品，所以進貨的車輛一天就高達約70臺。

這麼下去，超市無法經營下去。那就要將既有的物流架構完全改變。決定之後，他提出要批發商分批送貨，要廠商一起運送其他公司的產品。雖然遭到很大的反對，但只要一天不實現，超市就無法成功。雖然遭到拒絕，他還是很有耐心地去說服，終於得到認同，突破了障礙。

之後，他一一突破橫阻在眼前既有的常識框架。

就連最近所設立的IY銀行（現在的7銀行）也是如此。這是為了要在7…ELEVEN的店內裝設ATM（自動提款機），而由IY集團（現在的7&I　Holdings）所設立的銀行。“流通業要創立銀行是不可能的”，“外行人不可能辦到的”，又是反對聲浪此起彼伏。

而在和給予協助的銀行人員實際磋商中，他們才逐漸明白這是何等困難的事。所以，也有人提出，不要設立新銀行，而是與現有的銀行共同經營ATM。

但是，鈴木先生說：“自行出資的銀行，如果不能照自己的意思來營運，那就毫無意義。”由於是領導者所決定的，專案小組於是盡全力探索化不可能為可能的方法。終於，在千呼萬喚下，銀行開業了。之後，由於積極地增加ATM的設定數量，顧客的使用頻率達到引爆點，營運就此步入了軌道。

31。領導者的條件之三：不否定過去，就不會產生新的東西

做過無以計數決定的鈴木先生這樣說道——當你想“做到剛剛好即可”，這時就開始走下坡。

要使組織不左右搖擺，在上位者一旦決定這件事有挑戰的價值，就要作為信念，貫徹到底。去做別人不做的事、別人做不到的事，的確並不容易。但是，當你開始想說“做到剛剛好，適度即可”、“這樣就夠了”，這時就會開始走下坡。

當我想到，如果不去挑戰前所未有的新事物，就無法開拓未來時，我只能不顧一切地勇往直前。只要領導者決定去做，眾人的力量匯聚在一個方向，人的潛力就會被激發，其成果是超乎想像的。7…ELEVEN的歷史，正是如此週而復始的。

第五階段 成為領導者之後，該如何做？具備領導能力（3）

領導者一旦做出決斷，那就會成為支點，當力量集中在一點，從前不動如山的，也會為之撼動。最要不得的，就是支點搖擺不定。關鍵就在於，支點是在何處。無論多麼困難，只要下了決定，就會激發出力量。而這就取決於領導者的決斷力了。

做別人不做的事、做不到的事。與這個決定互為表裡關係的，就是“否定過去做法的能力”。鈴木先生經常掛在嘴邊的就是“要否定過去”，“如果不能完全否定過去，就無法真正產生新的東西”。

掛在總部大樓入口處的標語——“因應變化，貫徹原則”，其下方也寫著副標語——“否定過去，做有前瞻性的事”。

雖然許多人理性上都知道挑戰新事物是很重要的，卻無法從至今的做法中抽離，邁開腳步。也正因此，領導者所被寄予的，就是“否定過去的能力”，而這正是決斷力的後盾。

否定過去的能力要從何產生呢？“生手”不受限於過去經驗，所以才能否定過去。

比方說，7…ELEVEN在草創之際，之所以能一一突破無數的障礙，就是因為當時的成員在流通業等於是個生手，沒有過去的經驗，才得以不受過去買賣的慣性、業界的常識所羈絆。我自己最初也是在出版經銷的東販公司上班，30歲轉換到伊藤洋華堂時，也是個完全的生手。

IY銀行最終得以設立，也是由於一群生手，對金融業毫無經驗，否定了既有的常識才得以成功。銀行所派遣從旁協助的人，當初也是被過去的經驗所束縛。但他們一接觸到生手集團的想法，就否定了既有的做法，一起貢獻心力。這就是生手的優勢。而重點是，這個生手的單純能延展到什麼地步。不要忘記“生手的單純”是每個人都具備的。

我在每年的迎新典禮上都會對新進員工說，絕對不可忘記至今身為顧客的感受。因為他們在進公司前，對店家抱怨、批判，但進了公司，就認為那是顧客的任性，完全是賣方的感覺了。

當他們稍微適應了公司，就認為自己是個行家，或者他們只是個半調子，卻逐漸遺忘了生手的感覺。行家會以過去的經驗來思考事情。這就意味著，即使進了公司也不可老油條，也不要一副行家的模樣。

握有決定權的領導者